Schlagwort-Archive: Besprechungen

DER MUT 2017 – wir sind dabei!

Mit Workshop und Stand sind wir auf dem MUT! Der MUT ist der wichtigste wirtschaftspolitische Kongress für mittelständische Unternehmer in Deutschland. Und wir sind dabei! Unser Workshop wird gestaltet für Unternehmer, einem interessierten Kreis der Macher, Entscheider und Innovatoren aus Wirtschaft und Wissenschaft. Unser Referent Dr. Stefan Fuchs wird sich mit Interessierten zum Thema "Digitalisierung…
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Silomentalität

Mit Silomentalität wird eine Mentalität bezeichnet, die manchen Teams (oder auch größeren Organisationseinheiten) eigen ist. Typische Symptome dafür können sein: - Ablehnung und passiver Widerstand gegen Initiativen / Projekte / Veränderungen von "Außen" - wenig Vertrauen in andere Teams - Harmonie im Team ist wichtiger als Reibung und Feedback - Scheu vor Konflikten und Kritik…
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Kommunikationsfehler bei Diskussionen

Eigentlich sollten Führungsteams durch häufiges Miteinander, bewusste Abstimmung und Klärungen eine gemeinsame Sprache haben. Häufig ist das Gegenteil der Fall. Immer mal wieder, wenn ich bei meiner Tätigkeit Diskussionen von Führungskräften erlebe, erinnere ich mich an ein feines Buch. Der Titel: Dialog als Kunst gemeinsam zu denken. Durch häufiges Miteinander, bewusste Abstimmung und Klärungen sollte…
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Wie eine Besprechung ungünstige Entscheidungen liefert

Oder: Was passiert, wenn sich Problemerkundung und Lösungssuche vermischen.

Kürzlich erlebte ich eine Besprechung, bei der eine Entscheidung zu einem kniffligen Fall zu treffen war. In der Runde saßen mehr als 10 Leute. Der Fall hatte schon eine Geschichte; Konflikte und Verletzungen inklusive. Der Diskussionsleiter eröffnete. Einige Wortmeldungen  thematisierten Vergangenes („Wie konnte es sein, dass…?“) gewürzt mit Vorwürfen, Andere lieferten Gestaltungsvorschläge, Dritte wollten ihre Informationslücken schließen, Vierte die gegen sie erhobenen Vorwürfe „richtig stellen“, Fünfte… Irgendwann konnte oder wollte ich diesem Wirrwarr nicht mehr folgen. Offenbar sah der Diskussionsleiter seine Rolle darin, jeweils dem Nächsten das Rederecht zu erteilen und ansonsten auf Sortierungen zu verzichten. Schließlich wollte jemand einen konkreten Vorschlag abstimmen. Was dann auch erfolgte, zu erneuten Frustrationen und Verletzungen führte.

Ein „schöner“ Fall. Hier passierten gleich mehrere Dinge auf einmal…

  • Problemerkundung (Vergangenheit) und Lösungssuche (Zukunft) vermischen
  • Abstimmen ohne Selbstkontrolle, ob alle Argumente überhaupt betrachtet sind
  • Eine Entscheidung treffen, ohne vorab mehrere Optionen benannt und untersucht zu haben (Eine frühzeitige Abstimmung fördert die weit verbreitete Tendenz vieler Zeitgenossen, sich VOR der Diskussion auf eine Position festzulegen. – Ich frage mich dann immer, warum die Leute eigentlich diskutieren, wenn sie doch nicht ergebnisoffen sind. Dann können sie sich die Diskussionszeit einsparen.)
  • Eine Entscheidung treffen ohne deren Nebenwirkungen (Umsetzungsrisiken, neue Beziehungsbelastungen, zeitverzögert eintretende Wirkungen) zu erkunden.

Meetings verbessern durch Feedback

Kürzlich in einem Workshop ging es um die Meetings eines Teams. Ausgangspunkt war die Unzufriedenheit des Teams mit Dauer und Qualität der regelmäßigen Besprechungen. Immer wieder komme es vor, dass Einzelne nicht (richtig) vorbereitet sind und dann die Besprechung mit ihren Fragen wegen Informationsdefiziten aufhalten oder es Uneinigkeit gäbe, ob und in welcher Tiefe bestimmte Themen diskutiert werden sollten, u.a.m.. Bei einer kurzen Sammlung kamen rasch einige Symptome zusammen, an denen sich Unruhe oder wachsende Frustration festmache. Im Workshop konnten wir einigen Symptomen auf den Grund gehen, einige Ursache-Wirkungszusammenhänge aufdecken. Abschließend wurde ich gefragt, ob es denn Sinn mache, jedes Mal am Ende einer Besprechung eine Feedbackrunde einzuflechten.

Meine Antwort möchte ich hier wieder geben, weil sie vielleicht auch für andere von Interesse ist: Zunächst einmal ein klares JA zu einer Feedbackrunde in einer solchen Situation, und zwar für einen fest vereinbarten Zeitraum. Falls einige Personen in der Runde darüber die Nase rümpfen, mag der Hinweis auf die allgemeine Unzufriedenheit mit den Besprechungen die Situation klären. Sehr zu empfehlen ist es, eine konkrete Frage zu stellen als Start in die Feedbackrunde. Hilfreich ist zudem ein Wechsel der Feedback-Fragen, die jeweils unterschiedliche Perspektiven eröffnen. Solche Fragen sind:

  • An welchem Punkt habe ich in mir / der Gruppe Unruhe gespürt (und wie erkläre ich mir das)?
  • Was war in der Diskussion für ein gutes Vorankommen hilfreich und was nicht?
  • Wo haben wir uns um klare Entscheidungen bzw. Einschätzungen herum gemogelt und wo haben wir welche getroffen?
  • Wie sind wir in der Diskussion argumentativ aufeinander eingegangen?
  • Auf einer Prozentskala abgebildet: Wie wertschätzend habe ich unseren Umgang heute erlebt?
  • Welche Punkte sollten wir beim nächsten Mal oder anderer Gelegenheit unbedingt besprechen?
  • Was lief heute gut?

Für solche Fragen sind keine kreativen Grenzen gesetzt. Als wichtig schätze ich ein, Gefühle als Hinweisgeber zu nutzen und zudem nicht nur nach negativen Sichten zu fragen. Im Ergebnis wächst die Wahrnehmungsfähigkeit des Teams und hoffentlich auch die Zufriedenheit mit Besprechungen. Allerdings ist das auch kein Allheilmittel - vor allem dann nicht, wenn es im Team ernsthafte Konflikte und Verletztheiten gibt.

Das Mißverständnis Moderation: Gesprächsleitung oder Prozessbegleitung?

Der Begriff „Moderation“ begegnet uns im Arbeitsalltag  (die Freizeit mit ihren Moderatoren für TV-Shows, Fußballspiele und Radiosendungen lassen wir hier einmal beiseite.) recht häufig. Allerdings wird so ziemlich viel darunter subsumiert. Versuchen wir, etwas zu sortieren.

Da gibt es den Gesprächsleiter. Typischerweise achtet der auf die (verbleibende) Zeit, auf die vereinbarte Agenda, hält Ergebnisse fest, erteilt vielleicht das Wort. Moderieren wird damit zu einer Grundanforderung an Führungskräfte, weil die ja ständig Meetings leiten.  Genau hier liegt ein Stolperstein verborgen: Taucht die Idee auf, einen Gruppen-externen Moderator einzusetzen, so liegt der Gedanke nahe, die betreffende Führungskraft könne nicht (richtig) moderieren, erfülle also ihre Grundanforderung nicht. Weil das nicht sein darf/kann, wird die Idee abgelehnt – von eben der Führungskraft.

Um unsere Führungskraft zu entlasten, sollten wir schleunigst eine zwei Form von Moderation in den Text bringen: den Prozessbegleiter (auch Facilitator). Den Prozessbegleiter unterscheidet seine Haltung wesentlich vom Gesprächsleiter: Er ist überparteilich, d.h. nicht an einer konkreten Lösung oder dem „Gewinnen“ einer Partei interessiert. Mit seinem Wissen darüber, wie Kommunikation funktioniert und was hinderlich ist, führt er die Gruppe mit verschiedenen Methoden (Diskussionsformen, Gesprächskonstellationen, Perspektivenwechsel, Zuhöraufgaben, Denkarbeit) durch einen Prozess. Die Lösung entsteht im Prozess in der Gruppe, der Prozessbegleiter wirkt "nur" als Ermöglicher (Facilitator). Die Lösung liefert also nicht der Prozessbegleiter (was übrigens den wesentlichn Unterschied zwischen Expertenberatung und Prozessberatung beschreibt). Der Prozessbegleiter hat auch nicht die „richtige“ Lösung im Kopf, wie ein Lehrer. Er arbeitet systemisch. Für manche Zeitgenossen kann der Prozessbegleiter sogar irritierend wirken, weil er nicht schnell eine Lösung, sondern einen (eine gewisse Zeit dauernden) Prozess liefert.

Einen Prozessbegleiter einzusetzen, ist für eine Gruppe immer dann sinnvoll, wenn es um einen Entwicklungs – oder Veränderungsprozess in der Gruppe (inklusive ihrer Führungskraft) selbst geht, wo die Gruppe selbst Teil der Veränderung sind. Dazu zählen Situationen wie:

  • Entscheidungen sind schwer herbei zuführen, weil die Lage (zu) verwickelt ist
  • Diskussionen kommen nicht recht voran, sind nervig, zäh und ineffektiv
  • Interessengegensätze hemmen das Finden von belastbaren (konsensualen) Entscheidungen
  • grundsätzlich unterschiedliche Einschätzungen der Lage belasten die Diskussion
  • Frust und Unzufriedenheit machen sich breit
  • Grundannahmen, Rollen-/Selbstverständnisse oder Arbeitsweisen müssen sich ändern
  • Konflikte treten auf.

Wir sind also gut beraten, im Arbeitsalltag die Begriffe Gesprächsleitung und Prozessbegleitung präzise zu unterscheiden. Das trifft ebenso für die beiden unterschiedlichen Beratungsansätze Expertenberatung und Prozessberatung zu.