Der Begriff „Moderation“ begegnet uns im Arbeitsalltag (die Freizeit mit ihren Moderatoren für TV-Shows, Fußballspiele und Radiosendungen lassen wir hier einmal beiseite.) recht häufig. Allerdings wird so ziemlich viel darunter subsumiert. Versuchen wir, etwas zu sortieren.
Da gibt es den Gesprächsleiter. Typischerweise achtet der auf die (verbleibende) Zeit, auf die vereinbarte Agenda, hält Ergebnisse fest, erteilt vielleicht das Wort. Moderieren wird damit zu einer Grundanforderung an Führungskräfte, weil die ja ständig Meetings leiten. Genau hier liegt ein Stolperstein verborgen: Taucht die Idee auf, einen Gruppen-externen Moderator einzusetzen, so liegt der Gedanke nahe, die betreffende Führungskraft könne nicht (richtig) moderieren, erfülle also ihre Grundanforderung nicht. Weil das nicht sein darf/kann, wird die Idee abgelehnt – von eben der Führungskraft.
Um unsere Führungskraft zu entlasten, sollten wir schleunigst eine zwei Form von Moderation in den Text bringen: den Prozessbegleiter (auch Facilitator). Den Prozessbegleiter unterscheidet seine Haltung wesentlich vom Gesprächsleiter: Er ist überparteilich, d.h. nicht an einer konkreten Lösung oder dem „Gewinnen“ einer Partei interessiert. Mit seinem Wissen darüber, wie Kommunikation funktioniert und was hinderlich ist, führt er die Gruppe mit verschiedenen Methoden (Diskussionsformen, Gesprächskonstellationen, Perspektivenwechsel, Zuhöraufgaben, Denkarbeit) durch einen Prozess. Die Lösung entsteht im Prozess in der Gruppe, der Prozessbegleiter wirkt „nur“ als Ermöglicher (Facilitator). Die Lösung liefert also nicht der Prozessbegleiter (was übrigens den wesentlichn Unterschied zwischen Expertenberatung und Prozessberatung beschreibt). Der Prozessbegleiter hat auch nicht die „richtige“ Lösung im Kopf, wie ein Lehrer. Er arbeitet systemisch. Für manche Zeitgenossen kann der Prozessbegleiter sogar irritierend wirken, weil er nicht schnell eine Lösung, sondern einen (eine gewisse Zeit dauernden) Prozess liefert.
Einen Prozessbegleiter einzusetzen, ist für eine Gruppe immer dann sinnvoll, wenn es um einen Entwicklungs – oder Veränderungsprozess in der Gruppe (inklusive ihrer Führungskraft) selbst geht, wo die Gruppe selbst Teil der Veränderung sind.
Dazu zählen Situationen wie:
- Entscheidungen sind schwer herbei zuführen, weil die Lage (zu) verwickelt ist
- Diskussionen kommen nicht recht voran, sind nervig, zäh und ineffektiv
- Interessengegensätze hemmen das Finden von belastbaren (konsensualen) Entscheidungen
- grundsätzlich unterschiedliche Einschätzungen der Lage belasten die Diskussion
- Frust und Unzufriedenheit machen sich breit
- Grundannahmen, Rollen-/Selbstverständnisse oder Arbeitsweisen müssen sich ändern
- Konflikte treten auf.