Teamcoaching  gilt als die Königsdisziplin der Organisationsentwicklung. Denn auf der Ebene eines Teams wirken gleichzeitig viele Aspekte. Dazu gehören Führung, Sinn und Ziele. Außerdem auch Rollen, Prozesse und Kompetenzen. Und weiter auch Kommunikationsmuster und Glaubenssätze. Darüber hinaus auch Kontextfaktoren und Problem-Verschiebungen von Außen. Deshalb sollten wir uns nicht wundern, wenn wir bei Problemen ratlos auf eine festgefahrene Konstellation schauen. Wo sollen wir anfangen?

Nachfolgend finden Sie ein paar FAQ’s zum Teamcoaching. Wir beschreiben auch wie Teamcoaching hohe Leistungen durch bessere Zusammenarbeit ermöglicht. Und ganz unten beschreiben wir, wie wir arbeiten. Noch ein Hinweis: Häufig werden die Begriffe Teamcoaching und Teamentwicklung synonym verwendet. Wir haben uns ohne Wertung für den Begriff Teamcoaching entschieden.

Susan Gantt: „80% aller Teams erreichen nicht ihr Leistungspotenzial“.

Auf den Punkt gebracht, ermöglicht ein Teamcoaching hohe Leistungen. Dazu prüfen wir alle Facetten des sozialen Systems Team auf Dysfunktionalitäten. Und arbeiten mit verschiedenartigen, häufig systemischen Interventionen, um diese Dysfunktionalitäten zu verändern.

Teamcoaching ist Klärungsarbeit mit dem ganzen Team. Gearbeitet wird nur an den Themen, für die das Team bereit ist. Dafür sollte sich der Teamcoach  „leer“, mit andere Worten absichtlos machen. Allein das Team bestimmt die Themen, weder der Teamcoach noch ein Außenstehender. Darüber hinaus muss der Teamcoach häufig Einordnen und Übersetzungsarbeit leisten. Von einzelnen Teammitgliedern Benanntes sind als Symptome zu behandeln, abweichende Meinungen als eine Perspektive neben weiteren Perspektiven einzuordnen. Zugleich muss der Teamcoach den Raum halten, in dem sich Jede*r traut, die eigene Perspektive einzubringen anstatt passiv zu bleiben.

Die große Herausforderung ist dabei, auf relevante Themen ad-hoc reagieren zu können. Egal ob es um „harte“ Organisationsthemen wie Prozesse oder Kommunikationsmuster geht. Alles zusammen genommen kann man sagen: Ein Teamcoach agiert weder als Lehrer (Trainer) noch als Schiedsrichter sondern als Ermöglicher. Er muss den Raum schaffen, in dem Lösungen aus dem Team heraus entstehen können. Letztlich geht es immer darum, dass Teamcoaching hohe Leistungen ermöglicht.

„Teamcoaching ist Klärungs- und Veränderungsarbeit. Gearbeitet wird nur an den Themen, die das Team selbst benennt als Hindernisse für hohe Leistungsfähigkeit und effektive Zusammenarbeit.“

Der/die Trainer*in hat eine klare Vorstellung davon, was „gut“ ist und damit einen Plan, was er/sie dem Team beibringen möchte. Ein Teamcoach ist dagegen absichtlos und neugierig darauf, welche Themen das Team auf die Agenda setzt. Dann muss der/die Teamcoach ad-hoc Interventionen zu diesen Themen anbieten, die Lösungen / Klärungen/ Verbesserungen ermöglichen können.

Beide Begriffe werden häufig synonym verwendet. Wir verwenden lieber den Begriff Teamcoaching als den Begriff Teamentwicklung, um den Aspekt der Klärungs- und Veränderungsarbeit zu betonen. Teams, die unachtsam gegenüber schleichenden Veränderungen ihres Kontextes, ihrer Ziele und Beziehungsqualitäten sind, können sich auch in eine Richtung entwickeln. Zusammen gefasst lässt sich formulieren: Teamentwicklung findet immer statt, und nicht selbstverständlich in eine positive Richtung. Um diesen Aspekt einzubeziehen, verwenden wir bevorzugt den Begriff Teamcoaching.

Eigentlich für fast alle Teams. Studien von Susan Gantt u.a. haben gezeigt, dass 80% aller Teams ihr Leistungspotenzial nicht ausschöpfen. Und die anderen 20% aller Teams werden wohl eine hohe Aufmerksamkeit für belastbare Beziehungen, Konflikte, gemeinsames Zielverständnis und Rollenklarheit haben  – möglicherweise auch, indem sie regelmäßig Teamcoachings, Teamentwicklungen, Teamklausuren, Retreats o.ä. nutzen, um auf hohem Niveau zu bleiben.

Letztlich ist kein Team vor Dysfunktionalitäten dauerhaft gefeit. Sowohl äußere Faktoren (Rahmenbedingungen, Erwartungen an das Team, etc.) als auch innere Faktoren (Beziehungen zwischen Teammitgliedern, individuelle Fähigkeiten, gemeinsame Verständnisse von Rollen und Zielen, etc.) sind in permanentem Wandel – und dies generiert erfahrungsgemäß immer wieder Dysbalancen und Dysfunktionalitäten. Anders formuliert: Wenn ein Team auf hohem Niveau miteinander interagiert, muss dies nicht automatisch immer so bleiben.

Unter Dysfunktionen verstehen wir Aspekte, die nicht (mehr) funktional oder angemessen sind. Das können Kommunikationsmuster, Arbeitsmethoden, Meeting-Rhythmen ebenso sein wie Aufgaben-Zuordnungen. Häufig waren diese Aspekte früher passend, nur haben sich mittlerweile Rahmenbedingungen und Anforderungen gewandelt.

Unter Verknotungen verstehen wir sich wechselseitig überlagernde und verstärkende Aspekte, so dass nicht mehr erkennbar ist, was Ursache und was Wirkung und was Nebenwirkung sind. Hier braucht es einen geschulten Blick von Außen, eine veränderte Ordnung und geeignete Interventionen.

Häufig treffen wir auf Konstellationen, wo das Nichtfunktionieren von Teams auf die Führungskraft projiziert wird. Dann tauchen Forderungen auf, wie: Die Führungskraft müsse ein Training machen oder ausgewechselt werden, sie müsse sich (mehr) durchsetzen / Vorbild sein / Stärke beweisen / einfach nur mal aufräumen. Wir halten solche Forderungen aus guten Gründen für völlig ungeeignet. Denn der Versuch ihrer Umsetzung kann Probleme verschlimmern oder neue generieren. Damit ein Team gut funktioniert, braucht es nicht nur gute Führung, sondern auch passende Prozesse, eine stimmige Kommunikation und geeignete Rahmenbedingungen. Dies alles sollte im Blick sein.

Die Probleme eines Teams enstehen in systemischen Wechselwirkungen. Dazu sollten wir stets im Blick haben, dass die Führungskraft Teil des relevanten Systems ist. Somit ist sie häufig auch Teil des Problems. Daher braucht es für Veränderungen einen Dritten, die/der als Faszilitator fungiert. Denn nur wenigen Führungskräften gelingt es, in solchen Situationen die Doppelrolle von Führung und Faszilitation einzunehmen. Anders formuliert: Die Verstrickung in die eigene Rolle und die eigenen Anteile sind zumeist zu wirkmächtig. Deshalb braucht es hier eine unabhängige Person – und das ist der Teamcoach.

Wir arbeiten mit einer Haltung von Allparteilichkeit und System-Demut. Mit anderen Worten: Wichtig sind für uns Nicht-urteilen, Nicht-Bescheid-wissen-müssen, Nicht-belehren-wollen und Empathie. Darüber hinaus geht es uns nicht darum, Lösungen oder Rezepte vorzugeben, sondern darum unsere Klient*innen mit Fragen, Perspektivwechseln und dem Anbieten von Möglichkeiten bei ihren Klärungen und Veränderungsprozessen zu begleiten. Wir bringen unsere 360° Perspektive ein, d.h. wir schauen zugleich auf Prozesse, Strategie, Kommunikationsmuster, Führung und Zusammenarbeit. Immer wieder sind wir erstaunt darüber, was sich von Teamsportarten (wie Fußball, Handball, Hockey, Swimrun) für Arbeitsteams lernen lässt. Weil das inspirierend für uns ist, schreiben wir manchmal etwas dazu in unserem Blog.