Die Zukunftsfähigkeit einer Organisation beschreibt ihre Fähigkeit, auch künftig unter sich verändernden Rahmenbedingungen „erfolgreich“ zu sein. Zu diesen Rahmenbedingungen gehören auf jeden Fall Digitalisierung, demografischem Wandel, Klimakrise und Anforderungen an Nachhaltigkeit. Eine besondere Herausforderung ist dabei, dass wir die konkreten Auswirkungen dieser Veränderungen nicht genau genug kennen.

Gleichzeitig wissen wir zuwenig über systemischen Wechselwirkungen und kritische Kipppunkte. Und manchmal wollen wollen wir gar nicht wahrhaben, was gewiß ist.  Um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens, einer Institution oder NGO einzuschätzen, arbeitet staffadvance mit der Zukunftsfähigkeit.

„Die Zukunftsfähigkeit einer Organisation beschreibt ihre Fähigkeit, auch künftig unter sich (disruptiv) verändernden Rahmenbedingungen erfolgreich zu sein.“

Konstellationen, wo es weder vor noch zurück zu gehen scheint, sind ziemlich häufig. Sie sind eine besondere Herausforderung für jeden Organisationsberater. Hier braucht es auf jeden Fall eine systemischen Herangehensweise. Denn scheinbare Gewissheiten erweisen sich rasch als haltlose Hypothese. Wir halten uns daher an Systemdemut. Darunter verstehen wir eine Haltung von Nichtwissen, also den stets mitschwingenden Zweifel „wir wissen zu wenig über das System“. Aus dieser Grundhaltung heraus entwickeln wir Arbeitshypothesen, probieren dazu passende Interventionen und beobachten die Wirkung. Egal wie diese Wirkung ist, sie liefert uns Material für die nächste Runde: Arbeitshypothesen aufstellen, sinnvolle Interventionen setzen, Wirkung beobachten. Auf diese Weise gehen wir iterativ vor.

Für unser Denken an die Zukunft sind mehrere Muster typisch. Erstens schätzen wir Entwicklungen als linear und kontinuierlich verlaufend ein. Zweitens, glauben wir an die Kausalität von Ursache und Wirkung. Und drittens denken wir, Entwicklungen sind steuerbar. Nichts davon hält einem realiäts-Check stand. Stattdessen gilt: Viele Entwicklungen verlaufen exponentiell anstatt linear. Andere Entwicklungen machen Sprünge oder haben Kipppunkte (Kipppunkte / tipping points). Unsere komplexe Lebenswirklichkeit ist mehr durch systemische Wechselwirkungen als durch kausale Ursache-Wirkungs-Beziehungen geprägt. Wir (Menschen wie Organisationen) sind nur ein Element in umfassenden Systemen, wir sind in vielem ausgeliefert, abhängig und verletzlich. Wir sollten daher mit Demut auf diese Systeme schauen. Ein weiterer häufiger Denkfehler ist die fast alleinige Fokussierung auf neue technologische Möglichkeiten. Dabei werden sich verändernde Gewohnheiten der Menschen, politische Regulierungen, unerwünschte Nebenwirkungen auf Sozialgefüge, Klima und Umwelt negiert. Und noch ein letzter wesentlicher Denkfehler sei hier genannt: Das Ignorieren der Tragödie der Allmende.

„Die Tragik der Allmende bezeichnet eine Situation, in der eine für alle frei verfügbare Ressource durch Übernutzung bedroht wird, was schließlich auch für die Nutzer selbst zur Bedrohung wird.“

Szenarien sind ein wichtiges Konzept für Transformation. Um neue Ziele / eine neue Strategie zu formulieren oder um Entscheidungen mit Auswirkungen auf die Zukunft zu treffen, braucht es eine Basis: Eine belastbare Vorstellung darüber, wie die Zukunft sein wird. Wer hier verantwortlich und seriös handeln möchte, ist gut beraten, alle Prognosen über die Zukunft unter Wahrscheinlichkeitsvorbehalt zu stellen und zudem mehrere unterschiedliche Entwicklungspfade in Betracht zu ziehen.

Dafür gibt es Begriffe und Methoden: Szenarien. Ein Szenario ist eine mögliche Zukunft, die sich aus plausibel-möglichen Entwicklungen wesentlicher Treiber ergibt. Zieht man für diese Treiber unterschiedlich mögliche Entwicklungen in Betracht, dann ergeben sich mehrere mögliche Zukünfte. Damit dies faktenbasiert erfolgen kann sind eigene Wünsche, Vorurteile, Vorfestlegungen u.ä. über die Entwicklung einzelner Treiber auszublenden. Genau hier besteht der entscheidende Unterschied zwischen wünschenswerten und möglichen Zukünften. Die Szenario-Methodik fokussiert sich auf letztere.

In einem unserer Blogposts finden sich zwei Beispiele für Szenarien.

„Ein Szenario ist eine mögliche Zukunft, die sich aus plausibel-möglichen Entwicklungen wesentlicher Treiber ergibt. Ein Szenario kann daher auch eine nicht wünschenswerte Zukunft sein.“

Transformation ist eine starke Veränderung. Dazu müssen wir nicht nur die Organisation selbst, sondern auch ihr Ökosystem in den Blick nehmen. Zu diesem Ökosystem gehören Technologien, Geschäftsmodelle von Wettbewerbern, Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, Einfluss von Staat und Zivilgesellschaft u.a.m. Verändert sich dieses Ökosystem weitgehend, sprechen wir von einer Transformation. Häufig werden Transformationen durch disruptiv wirkende Technologien oder das Erreichen von Kipppunkten ausgelöst. Seit der Jahrtausendwende haben mehrere Branchen eine Transformation durchlaufen bzw. sind sie noch dabei (Finanzbranche).

„Bei einer Transformation ändert sich das Ökosystem, in dem die Organisation agiert.“

Eine Organisation verfolgt eine adaptive Strategie, indem sie sich an die Veränderungen ihres Ökosystems anpasst. Das ist also eher reaktiv. Eine Organisation verfolgt eine transformative Strategie, wenn sie sich selbst als Einflussfaktor begreift. Das kann sich z.B. in der Veränderung des Produktportfolios oder der Entscheidungsverfahren äußern. Im Regelfall enthält eine Strategie sowohl adaptive als auch transformative Elemente. Für fast alle Organisationen gilt: Zukunftsfähigkeit braucht gesteuerte Transformation, eine rein adaptive Strategie ist unzureichend.

Wenn sich wesentliche Rahmenbedingungen (Digitalisierung, Risiken auf Kundenseite, Zugang zu Kunden, Abhängigkeit von Lieferanten o.ä.) dramatisch verändern, braucht es eine Methodik mit der sich eine angemessene Reaktion solide entwickeln lässt. Dabei ist es häufig auch erforderlich, die Veränderungen für Mitarbeiter*innen besprechbar und nachvollziehbar zu machen. Eine dafür geeignete Methode ist die Darstellung des Geschäftsmodells z. B. in der Form eines Business Model Canvas. Unsere Erfahrungen zeigen, dass diese Methode für Organisationen jeder Größe passend ist.

Das gibt es eine ganze Reihe, in Zufallsreihenfolge möchten wir auflisten: Die lineare Fortschreibung vergangener Entwicklungen (weiter so wie bisher), Entscheiden auf der Basis einer wünschenswerten Zukunft anstatt mögliche Zukünfte in den Blick zu nehmen, das Ausblenden der systemischen Wechselwirkungen und Abhängigkeiten innerhalb des relevanten Ökosystems der Organisation – und damit das Ignorieren der eigenen Verwundbarkeit, die reine Fokussierung auf adaptive Strategien – und damit das Ausblenden des eigenen Anteils.

„Zu den wichtigsten Fehlern beim Nachdenken über die Zukunft gehören: Die lineare Fortschreibung (Prognose) der Vergangenheit und der alleinige Fokus auf eine wünschenswerte Zukunft.“

Aus Beobachtung und Studien kennen wir zwei wichtige Effekte: Die meisten Menschen …

• … neigen dazu, bei Entwicklungen, deren Auswirkungen zeitversetzt eintreten, diese Auswirkungen zu unterschätzen oder zu ignorieren.
• … denken eher an die für sich wünschenswerte Zukunft und weniger an (mehrere) mögliche Zukünfte.

Damit machen wir uns geradezu blind für wahrscheinliche Entwicklungen getreu dem Motto „Es kann nicht sein, was nicht sein soll.“. Das lässt sich eindrucksvoll am Umgang mit Risiken aller Art (Datenschutz, Betriebsgeheimnisse, Ausfallsicherheit, Umwelt, Ressourcenverbrauch, Pandemien) ebenso wie am Umgang mit der Klimakrise beobachten.

Eine Organisation, die ihre Zukunfts-relevanten Entscheidungen nur auf die wünschenswerte Zukunft oder alternativ eine linear aus der Gegenwart prognostizierte Zukunft gründet, bereitet sich völlig unzureichend vor auf das, was kommen kann. Eine Organisation, die ihre Zukunftsfähigkeit erhalten möchte, braucht gesteuerte Transformation.

Beim Thema Zukunftsfähigkeit arbeitet staffadvance u.a. mit dem Netzwerk ZukunftGestalten zusammen.