Kürzlich leitete ich einen Workshop zu einem „schönen“ Thema, einem Dilemma. Eine Gruppe von Führungskräften soll zwei Ziele (nennen wir sie A und B) gleichzeitig verfolgen. Da die Verfolgung eines jeden Ziels sehr viel Zeit kostet, stehen die Ziele in Konkurrenz zueinander. Bisher benannte und erkannte keiner der Beteiligten den Zielkonflikt als solchen. Was dazu führte, dass sich jede Führungskraft individuell und grundsätzlich für ein Ziel entschied (die meisten für A, aber das ist hier nicht relevant). Interessant ist zudem, mit welchem Motiv sich einzelne Führungskräfte für Ziel A entschieden: Sie blieben damit in ihrer Komfortzone, umschifften galant eine persönliche Herausforderung.
Im Workshop ließ ich die Teilnehmer zunächst das systemisches Wirkungsnetz für ihre Situation aufdecken: typische Aktivitäten und Unterlassungen, deren Folgen und Folgefolgen, alle Zusammenhänge. Daran konnten sie (mit einigem Staunen) erstmals ihr Dilemma erkennen.
Ihr Dilemma
Wenn sie sich für A entscheiden, können sie B nicht realisieren. Wenn sie sich für B entscheiden, können sie A nicht realisieren. Auf dieser Basis entwickelte die Gruppe für sich eine Strategie, wie sie künftig mit dem Dilemma umgeht. Hierfür war die Teilnahme des Geschäftsführers bedeutsam, damit die Führungskräfte künftig Rückendeckung haben, nämlich sich künftig fallbezogen für A oder für B zu entscheiden. Im Nebeneffekt entstand noch die Erkenntnis, dass Ziel A überhaupt erst durch (problematische) Entscheidungen einer anderen Abteilung entstand und als Problemverschiebung zur Gruppe unserer Führungskräfte wanderte. D.h., wenn sich (wie bisher) die betreffenden Führungskräfte um Ziel A kümmerten, nahmen sie von der anderen Abteilung den Handlungsdruck. Was es dieser wiederum erleichterte, gewisse Entscheidungen weiter aufzuschieben.