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Wundern über Besprechungen

Besprechungen sind effektiv, wenn eine Führungskraft sie leitet. Müsste man meinen in Anbetracht der Tatsache, dass Führungskräfte einen großen Teil ihrer Arbeitszeit damit verbringen. Wer wöchentlich mehrere Stunden in verschiedensten Besprechungen verbringt, sollte in Anbetracht dieses enormen Trainingseffektes ein hohes Niveau erreichen. Erstaunlich ist aber, dass in manchen Organisationen dieser Trainingseffekt offensichtlich verpufft.

Kürzlich habe ich eine Organisation erlebt, in der es schmerzfrei üblich war, mehrere oder viele Leute zu einer Besprechung einzuladen, ohne vorab klarzustellen worum es eigentlich geht. Aber jeder Geladene kam. Während solcher Besprechungen wurden dann oft Details intensiv und mit viel Zeitaufwand diskutiert, ohne dass die Teilnehmerrunde sich über ihre offensichtliche Zielunklarheit oder Terminrestriktionen verständigte.

Ich wundere mich, wenn in einer Diskussion wichtige Erkenntnisse, Vereinbarungen und Aufgaben nicht visualisiert werden, z.B. auf einem Flipchart. Varianten der späteren „das habe ich aber anders aufgefasst“-Schleifen kennt wahrscheinlich jeder. Ich wundere mich, wie manche Themen tabuisiert werden, zumal wenn der ursprüngliche Auslöser gar nicht mehr existiert. Ich wundere mich zu erfahren, wenn es üblich und möglich ist, als Teilnehmer absolut passiv zu bleiben. Ich erlebe, wie (auch nur gelegentliche) Feedbackrunden zum Abschluss einer Besprechung zu positiven Änderungen führen können. Und wundere mich, wenn solche Feedbackrunden in manchen Organisationen undenkbar sind oder „unbeliebt“. (Was erzählen die sich denn dann?) Ein Thema über das ich mich besonders und immer wieder wundere, sind Entscheidungen – wie sie zustande kommen, welche Qualität sie haben und wie sie verfolgt/umgesetzt werden. Dazu demnächst mehr.

Mein Resümee: Die Qualität von Besprechungen sagt im Regelfall viel aus über Leistungs- und Veränderungsfähigkeit einer Organisation.

Lernen von Olympia

Olympia ist vorbei, die Analysen für unser Land pendeln zwischen Enttäuschung (über das Abschneiden einzelner Sportarten) und Zufriedenheit (über die doch beachtliche Medaillenzahl). Für mich beeindruckend war wieder einmal die Wirkung von Innovationen. Es gibt Sportarten, in denen über Traineraustausch, international zusammen gesetzte Trainingsgruppen, ausgeklügelte Wettkampfformate, u.a.m. ein permanenter globalisierter Austausch im Gange ist. Dieser Austausch führt zu fantastischen Spitzenleistungen, einer breiten Spitze und einer Nichtdominanz einzelner Sportnationen - infolge des Aufholens anderer. Als Beispiel sei hier nur auf Schwimmen und Triathlon verwiesen. Diese Art von Wissensaustausch, die ja seit Ende der 1990er Jahre auch im Fußball zu beobachten ist, ermöglicht Entwicklungen in unglaublich kurzen Zeitspannen, die ohne Austausch mit der Außenwelt weder in dieser Geschwindigkeit noch überhaupt möglich wären.
Nun ist dies aber kein Blog über Sport, sondern über Organisationsentwicklung. Um "die Kurve zu kriegen" stelle ich eine Frage: Wie viele Organisationen (Unternehmen / Behörden) suchen außerhalb ihrer eigenen Grenzen nach organisationalen Innovationen, um geeignete für sich zu übernehmen? Und ich will auch gleich meine (in Abgrenzung zu "die") Antwort liefern: Sehr wenige. Wer sich weiter entwickeln will, von Anderen lernen will, braucht vor allem anderen eines: Demut. Ich glaube, das könnten Organisationen vom olympischen Sport übernehmen.

Wie Organisationen mit ihren Krisen umgehen

Ich habe mir gerade den Bericht der Untersuchungskommission zur Fukushima-Katastrophe angesehen. (Zum Nachlesen: Fukushima Nuclear Accident Independent Investigation Commission Official Report)  In beeindruckender Weise geht daraus hervor, wie systemische Verflechtungen und kulturelle Muster eine dramatische Krise (mindestens) förderten und deren Bewältigung behinderten. Beobachtet man, wie manche Organisationen mit Krisen umgehen, dann fallen einige Parallelen zu Fukushima auf.
Für die Bewältigung einer Krise ist es hilfreich, das relevante System zu betrachten. Neben nahe liegenden Elementen wie äußere Einflüsse und frühere Fehlentscheidungen (bestens geeignet für Schuldigensuche) bleiben – nach meinen Beobachtungen - vielfach für Veränderungsprozesse wichtige Elemente unbeachtet. Hier eine kleine Auswahl:

  • Wie Entscheidungen entstehen
  • Welche Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen wichtigen Führungskräften und Gremien bestehen
  • Welche organisationskulturellen Muster relevant sind (z.B. eine lernen-verhindernde Fehlerkultur)
  • Welche Sprachbilder verwendet werden (Z.B. wird die Krise - in der für die Mitarbeiter relevanten Kommunikation – gar nicht als solche benannt.)
  • Welche Arbeitsmethoden für Analyse und Lösungsentwicklung eingesetzt werden (gern genommen: unstrukturierte Diskussion als Allheilmittel, gewürzt mit allen denkbaren Kommunikationskillern)
  • Wie die Veränderungsarbeit verteilt ist (häufig ist diese auf sehr wenige Personen konzentriert).

Als hilfreich für Führungskräfte, um über die eigene systemische Verstrickung in das Beitrags- und Ursachengeflecht einer Krise zu reflektieren, habe ich eine kleine Frage erlebt: Was könnte ich selbst tun, um die Krise zu verschlimmern?