Ich habe mir gerade den Bericht der Untersuchungskommission zur Fukushima-Katastrophe angesehen. (Zum Nachlesen: Fukushima Nuclear Accident Independent Investigation Commission Official Report.)  In beeindruckender Weise geht daraus hervor, wie systemische Verflechtungen und kulturelle Muster eine dramatische Krise (mindestens) förderten und deren Bewältigung behinderten. Beobachtet man, wie manche Organisationen mit Krisen umgehen, dann fallen einige Parallelen zu Fukushima auf.
Für die Bewältigung einer Krise ist es hilfreich, das relevante System zu betrachten. Neben nahe liegenden Elementen wie äußere Einflüsse und frühere Fehlentscheidungen (bestens geeignet für Schuldigensuche) bleiben – nach meinen Beobachtungen – vielfach für Veränderungsprozesse wichtige Elemente unbeachtet. Hier eine kleine Auswahl:

  • Wie Entscheidungen entstehen
  • Welche Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen wichtigen Führungskräften und Gremien bestehen
  • Welche organisationskulturellen Muster relevant sind (z.B. eine lernen-verhindernde Fehlerkultur)
  • Welche Sprachbilder verwendet werden (Z.B. wird die Krise – in der für die Mitarbeiter relevanten Kommunikation – gar nicht als solche benannt.)
  • Welche Arbeitsmethoden für Analyse und Lösungsentwicklung eingesetzt werden (gern genommen: unstrukturierte Diskussion als Allheilmittel, gewürzt mit allen denkbaren Kommunikationskillern)
  • Wie die Veränderungsarbeit verteilt ist (häufig ist diese auf sehr wenige Personen konzentriert).

Als hilfreich für Führungskräfte, um über die eigene systemische Verstrickung in das Beitrags- und Ursachengeflecht einer Krise zu reflektieren, habe ich eine kleine Frage erlebt:

Was könnte ich selbst tun, um die Krise zu verschlimmern?

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