Zukunftsfähigkeit braucht gesteuerte Transformation

Wir leben in einem Jahrzehnt der Transformation. Digitalisierung, Demografie, Klimakrise und Nachhaltigkeit verändern unsere Arbeitswelt, die Wirtschaft und Gesellschaft fundamental. Dies lässt sich an allmählichen und sprunghaften Veränderungen sowie an Krisensymptomen beobachten. Wir erleben, wie verletzlich unsere Organisationen gegenüber systemischen Wechselwirkungen sind. Deshalb sollten wir uns der Frage stellen, wie wir unsere Organisationen zukunftsfähig machen können.

„Die Zukunftsfähigkeit einer Organisation beschreibt ihre Fähigkeit, auch künftig unter sich (disruptiv) verändernden Rahmenbedingungen erfolgreich zu sein.“

Zukunftsfähigkeit braucht gesteuerte Transformation

Podcast: Wie lässt sich Zukunft gestalten? Was braucht es dafür? Wen braucht es dafür – und wie? Stefan Fuchs und Daniel Hirschler im Gespräch.“

Was bedeutet Zukunftsfähigkeit für eine Organisation?

Die Zukunftsfähigkeit einer Organisation beschreibt ihre Fähigkeit, auch künftig unter sich verändernden Rahmenbedingungen von Digitalisierung, demografischem Wandel, Klimakrise und Anforderungen an die Nachhaltigkeit erfolgreich (in ihrer jeweils eigenen Definition) zu sein. Die besondere Herausforderung dabei ist, dass wir die konkreten Auswirkungen, systemischen Wechselwirkungen und kritischen Zeitpunkte dieser Veränderungen nicht genau genug kennen – oder wahrhaben wollen. Um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens, einer Institution oder NGO einzuschätzen, arbeitet staffadvance mit dem Reifegrad der Zukunftsfähigkeit.

„Die Zukunftsfähigkeit einer Organisation beschreibt ihre Fähigkeit, auch künftig unter sich (disruptiv) verändernden Rahmenbedingungen erfolgreich zu sein.“

Wofür arbeitet staffadvance mit dem Modell Reifegrad der Zukunftsfähigkeit?

Damit Kommunikation über Zukunftsfähigkeit leichter möglich ist, braucht es leicht nachvollziehbare Modelle. Der Reifegrad der Zukunftsfähigkeit liefert eine robuste und belastbare Einschätzung. Damit lässt sich ein Massnahmenpaket auf seine Wirksamkeit hin überprüfen. Gerade aus dem gesellschaftlichen Kontext kennen wir Massnahmenpakete, die großartig als Lösung angekündigt werden und sich bei genauerer Analyse als völlig unzureichend wirksam erweisen.

Das Reifegrad-Modell kann somit als Methode dienen, in einen systematischen Prozess der gesteuerten Transformation einzusteigen – vergleichbar mit einem Managementsystem. Denn Zukunftsfähigkeit braucht gesteuerte Transformation.

Was sind typische Denkfehler, wenn wir an die Zukunft denken?

Für unser Denken an die Zukunft sind mehrere Muster typisch: Entwicklungen verlaufen linear und kontinuierlich, es gibt kausale Zusammenhänge von Ursache und Wirkung, Entwicklungen sind steuerbar. Stattdessen gilt: Manche Entwicklungen verlaufen exponentiell anstatt linear, andere Entwicklungen machen Sprünge oder haben Kipppunkte (Kipppunkte / tipping points). Unsere komplexe Lebenswirklichkeit ist mehr durch systemische Wechselwirkungen als durch kausale Ursache-Wirkungs-Beziehungen geprägt. Wir (Menschen wie Organisationen) sind nur ein Element in umfassenden Systemen, wir sind in vielem ausgeliefert, abhängig und verletzlich – und sollten daher mit Demut auf diese Systeme schauen. Ein weiterer häufiger Denkfehler ist die fast alleinige Fokussierung auf neue technologische Möglichkeiten. Dabei werden sich verändernde Gewohnheiten der Menschen, politische Regulierungen, unerwünschte Nebenwirkungen auf Sozialgefüge, Klima und Umwelt negiert. Und noch ein letzter wesentlicher Denkfehler sei hier genannt: Das Ignorieren der Tragödie der Allmende.

„Die Tragik der Allmende bezeichnet eine Situation, in der eine für alle frei verfügbare Ressource durch Übernutzung bedroht wird, was schließlich auch für die Nutzer selbst zur Bedrohung wird.“

Was sind Szenarien, wann und wofür sind sie relevant?

Um neue Ziele / eine neue Strategie zu formulieren oder um Entscheidungen mit Auswirkungen auf die Zukunft zu treffen, braucht es eine Basis: Eine belastbare Vorstellung darüber, wie die Zukunft sein wird. Wer hier verantwortlich und seriös handeln möchte, ist gut beraten, alle Prognosen über die Zukunft unter Wahrscheinlichkeitsvorbehalt zu stellen und zudem mehrere unterschiedliche Entwicklungspfade in Betracht zu ziehen.

Dafür gibt es Begriffe und Methoden: Szenarien. Ein Szenario ist eine mögliche Zukunft, die sich aus plausibel-möglichen Entwicklungen wesentlicher Treiber ergibt. Zieht man für diese Treiber unterschiedlich mögliche Entwicklungen in Betracht, dann ergeben sich mehrere mögliche Zukünfte. Damit dies faktenbasiert erfolgen kann sind eigene Wünsche, Vorurteile, Vorfestlegungen u.ä. über die Entwicklung einzelner Treiber auszublenden. Genau hier besteht der entscheidende Unterschied zwischen wünschenswerten und möglichen Zukünften. Die Szenario-Methodik fokussiert sich auf letztere.

In einem unserer Blogposts finden sich zwei Beispiele für Szenarien.

„Ein Szenario ist eine mögliche Zukunft, die sich aus plausibel-möglichen Entwicklungen wesentlicher Treiber ergibt. Ein Szenario kann daher auch eine nicht wünschenswerte Zukunft sein.“

Wann sprechen wir von Transformation?

Transformation ist eine starke Veränderung. Verändert sich das Ökosystem einer Organisation (Technologien, Geschäftsmodelle von Wettbewerbern, Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, Einfluss von Staat und Zivilgesellschaft u.a.m.) so weit, dass es nicht mehr dasselbe ist wie zuvor, sprechen wir von einer Transformation. Häufig werden Transformationen durch disruptiv wirkende Technologien oder das Erreichen von Kipppunkten ausgelöst. Seit der Jahrtausendwende haben mehrere Branchen eine Transformation durchlaufen bzw. sind sie noch dabei (Finanzbranche).

„Bei einer Transformation ändert sich das Ökosystem, in dem die Organisation agiert.“

Worin unterscheiden sich Adaption und Transformation?

Eine Organisation verfolgt eine adaptive Strategie, indem sie sich an die Veränderungen ihres Ökosystems anpasst. Das ist also eher reaktiv. Eine Organisation verfolgt eine transformative Strategie, wenn sie sich selbst als Einflussfaktor begreift. Das kann sich z.B. in der Veränderung des Produktportfolios oder der Entscheidungsverfahren äußern. Im Regelfall enthält eine Strategie sowohl adaptive als auch transformative Elemente. Für fast alle Organisationen gilt: Zukunftsfähigkeit braucht gesteuerte Transformation, eine rein adaptive Strategie ist unzureichend.

Warum ist die Betrachtung des Geschäftsmodells auch für kleinere Unternehmen relevant?

Wenn sich wesentliche Rahmenbedingungen (Digitalisierung, Risiken auf Kundenseite, Zugang zu Kunden, Abhängigkeit von Lieferanten o.ä.) dramatisch verändern, braucht es eine Methodik mit der sich eine angemessene Reaktion solide entwickeln lässt. Dabei ist es häufig auch erforderlich, die Veränderungen für Mitarbeiter*innen besprechbar und nachvollziehbar zu machen. Eine dafür geeignete Methode ist die Darstellung des Geschäftsmodells z. B. in der Form eines Business Model Canvas. Unsere Erfahrungen zeigen, dass diese Methode für Organisationen jeder Größe passend ist.

Was sind die Fallstricke für Zukunfts-relevante Entscheidungen?

Das gibt es eine ganze Reihe, in Zufallsreihenfolge möchten wir auflisten: Die lineare Fortschreibung vergangener Entwicklungen (weiter so wie bisher), Entscheiden auf der Basis einer wünschenswerten Zukunft anstatt mögliche Zukünfte in den Blick zu nehmen, das Ausblenden der systemischen Wechselwirkungen und Abhängigkeiten innerhalb des relevanten Ökosystems der Organisation – und damit das Ignorieren der eigenen Verwundbarkeit, die reine Fokussierung auf adaptive Strategien – und damit das Ausblenden des eigenen Anteils.

„Zu den wichtigsten Fehlern beim Nachdenken über die Zukunft gehören: Die lineare Fortschreibung (Prognose) der Vergangenheit und der alleinige Fokus auf eine wünschenswerte Zukunft.“

Was passiert, wenn sich unsere Organisation nicht auf der Basis von Szenarien mit der eigenen Zukunftsfähigkeit befasst?

Aus Beobachtung und Studien kennen wir zwei wichtige Effekte: Die meisten Menschen …

  • … neigen dazu, bei Entwicklungen, deren Auswirkungen zeitversetzt eintreten, diese Auswirkungen zu unterschätzen oder zu ignorieren.
  • … denken eher an die für sich wünschenswerte Zukunft und weniger an (mehrere) mögliche Zukünfte.

Damit machen wir uns geradezu blind für wahrscheinliche Entwicklungen getreu dem Motto „Es kann nicht sein, was nicht sein soll.“. Das lässt sich eindrucksvoll am Umgang mit Risiken aller Art (Datenschutz, Betriebsgeheimnisse, Ausfallsicherheit, Umwelt, Ressourcenverbrauch, Pandemien) ebenso wie am Umgang mit der Klimakrise beobachten.

Eine Organisation, die ihre Zukunfts-relevanten Entscheidungen nur auf die wünschenswerte Zukunft oder alternativ eine linear aus der Gegenwart prognostizierte Zukunft gründet, bereitet sich völlig unzureichend vor auf das, was kommen kann. Eine Organisation, die ihre Zukunftsfähigkeit erhalten möchte, braucht gesteuerte Transformation.

Wie kann staffadvance unser Unternehmen unterstützen?

Beim Thema Zukunftsfähigkeit arbeitet staffadvance u.a. mit dem Netzwerk ZukunftGestalten zusammen.