Schlagwort-Archive: Ziele

DER MUT 2017 – wir sind dabei!

Mit Workshop und Stand sind wir auf dem MUT! Der MUT ist der wichtigste wirtschaftspolitische Kongress für mittelständische Unternehmer in Deutschland. Und wir sind dabei! Unser Workshop wird gestaltet für Unternehmer, einem interessierten Kreis der Macher, Entscheider und Innovatoren aus Wirtschaft und Wissenschaft. Unser Referent Dr. Stefan Fuchs wird sich mit Interessierten zum Thema "Digitalisierung…
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Ihre Daten sind bei uns sicher – ISIS12

Der Gedanke, der uns zur ISIS12-Zertifizierung führt Ihre und unsere Informations- und Datensicherheit liegt uns sehr am Herzen. Dazu ergreifen wir seit mehreren Jahren eine Vielzahl von Maßnahmen, die ein hohes Niveau an Informations-und Datensicherheit gewährleisten. Damit diese Maßnahmen einem Grundschutz und der regelmäßigen unabhängigen Überprüfung unterliegen, haben wir uns für die ISIS12-Zertifizierung entschieden. Der…
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Sieben Thesen zum Führungsfeedback

Weg mit der plakativen Forderung nach Wissenschaftlichkeit! Standard-Fragebögen sind nicht zu empfehlen. Anonymität ist wichtig. Mitarbeiter können Führungsqualität am besten einschätzen. Mit 7 streitbaren Thesen skizziern wir, wie wir über das Instrument Führungsfeedback denken. Eingeflossen sind zahlreiche Projekterfahrungen, am eigenen Leib durchgeführte Führungsfeedbacks und Diskussionen mit geschätzten KollegInnen. Ich positioniere mich gegen das Mantra der…
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Entscheidungen in partizipativen Veränderungsprozessen

Organisationen die Veränderungsprozesse partizipativ (beteiligungsorientiert) durchführen, stehen regelmäßig vor der Frage, wie dabei die erforderlichen Entscheidungen getroffen werden können. Vor allem natürlich vor dem Hintergrund, dass diese Entscheidungen auch durchsetzbar sein sollen und nicht in den Gegenwind massiven Widerstandes geraten oder gar scheitern sollen. Hierzu ein paar Erfahrungen zum Vorgehen. Nicht betrachtet werden hier Situationen,…
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Fallstudie: Teamleiter im täglichen Dilemma

Ausgangssituation: Eine Gruppe von Teamleitern soll zwei Ziele (nennen wir sie A und B) gleichzeitig verfolgen. Da die Verfolgung eines jeden Ziels sehr viel Zeit kostet, stehen sie in Konkurrenz zueinander. Bisher benannte und erkannte keiner der Beteiligten den Zielkonflikt als solchen. Was dazu führte, dass sich jede Führungskraft individuell und grundsätzlich für ein Ziel…
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Führungskräfte im Dilemma

Kürzlich leitete ich einen Workshop zu einem „schönen“ Thema, einem Dilemma.

Eine Gruppe von Führungskräften soll zwei Ziele (nennen wir sie A und B) gleichzeitig verfolgen. Da die Verfolgung eines jeden Ziels sehr viel Zeit kostet, stehen die Ziele in Konkurrenz zueinander. Bisher benannte und erkannte keiner der Beteiligten den Zielkonflikt als solchen. Was dazu führte, dass sich jede Führungskraft individuell und grundsätzlich für ein Ziel entschied (die meisten für A, aber das ist hier nicht relevant). Interessant ist zudem, mit welchem Motiv sich einzelne Führungskräfte für Ziel A entschieden: Sie blieben damit in ihrer Komfortzone, umschifften galant eine persönliche Herausforderung.

Im Workshop ließ ich die Teilnehmer zunächst das systemisches Wirkungsnetz für ihre Situation aufdecken: typische Aktivitäten und Unterlassungen, deren Folgen und Folgefolgen, alle Zusammenhänge. Daran konnten sie (mit einigem Staunen) erstmals ihr Dilemma erkennen. Ihr Dilemma: Wenn sie sich für A entscheiden, können sie B nicht realisieren. Wenn sie sich für B entscheiden, können sie A nicht realisieren. Auf dieser Basis entwickelte die Gruppe für sich eine Strategie, wie sie künftig mit dem Dilemma umgeht. Hierfür war die Teilnahme des Geschäftsführers bedeutsam, damit die Führungskräfte künftig Rückendeckung haben, nämlich sich künftig fallbezogen für A oder für B zu entscheiden. Im Nebeneffekt entstand noch die Erkenntnis, dass Ziel A überhaupt erst durch (problematische) Entscheidungen einer anderen Abteilung entstand und als Problemverschiebung zur Gruppe unserer Führungskräfte wanderte. D.h., wenn sich (wie bisher) die betreffenden Führungskräfte um Ziel A kümmerten, nahmen sie von der anderen Abteilung den Handlungsdruck. Was es dieser wiederum erleichterte, gewisse Entscheidungen weiter aufzuschieben.