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Führungskräfte im Dilemma

Kürzlich leitete ich einen Workshop zu einem „schönen“ Thema, einem Dilemma.

Eine Gruppe von Führungskräften soll zwei Ziele (nennen wir sie A und B) gleichzeitig verfolgen. Da die Verfolgung eines jeden Ziels sehr viel Zeit kostet, stehen die Ziele in Konkurrenz zueinander. Bisher benannte und erkannte keiner der Beteiligten den Zielkonflikt als solchen. Was dazu führte, dass sich jede Führungskraft individuell und grundsätzlich für ein Ziel entschied (die meisten für A, aber das ist hier nicht relevant). Interessant ist zudem, mit welchem Motiv sich einzelne Führungskräfte für Ziel A entschieden: Sie blieben damit in ihrer Komfortzone, umschifften galant eine persönliche Herausforderung.

Im Workshop ließ ich die Teilnehmer zunächst das systemisches Wirkungsnetz für ihre Situation aufdecken: typische Aktivitäten und Unterlassungen, deren Folgen und Folgefolgen, alle Zusammenhänge. Daran konnten sie (mit einigem Staunen) erstmals ihr Dilemma erkennen. Ihr Dilemma: Wenn sie sich für A entscheiden, können sie B nicht realisieren. Wenn sie sich für B entscheiden, können sie A nicht realisieren. Auf dieser Basis entwickelte die Gruppe für sich eine Strategie, wie sie künftig mit dem Dilemma umgeht. Hierfür war die Teilnahme des Geschäftsführers bedeutsam, damit die Führungskräfte künftig Rückendeckung haben, nämlich sich künftig fallbezogen für A oder für B zu entscheiden. Im Nebeneffekt entstand noch die Erkenntnis, dass Ziel A überhaupt erst durch (problematische) Entscheidungen einer anderen Abteilung entstand und als Problemverschiebung zur Gruppe unserer Führungskräfte wanderte. D.h., wenn sich (wie bisher) die betreffenden Führungskräfte um Ziel A kümmerten, nahmen sie von der anderen Abteilung den Handlungsdruck. Was es dieser wiederum erleichterte, gewisse Entscheidungen weiter aufzuschieben.

Entscheidungsprozesse verändern

Kürzlich gestaltete ich eine Veränderungsprozess bei dem es um das Thema Entscheiden ging. Ein Geschäftsführer berichtete, er sei des permanenten Streits unter seinen Führungskräften leid, suche Änderung und Lösung. Auf Nachfrage entspann sich folgendes System: 4 Abteilungsleiter sind angebunden an 3 Geschäftsführer, sie müssen regelmäßig Beschlussvorlagen liefern. Häufig ist die Qualität der Beschlussvorlagen unzureichend, einzelne (der 4) Abteilungsleiter tragen Beschlussvorlagen nicht mit oder behindern die Umsetzung von Entscheidungen. Überlagert wurde das Ganze noch vom persönlichen Konflikt zweier Abteilungsleiter und der Nichtbereitschaft der Geschäftsführer, sich am weiteren Prozess zu beteiligen. Und - wie so oft - war der Konflikt bereits seit langem in der Welt. Eine „feine“ Situation… Veränderungsarbeit war also nur mit den Abteilungsleitern möglich.

Zum Vorgehen. In einer ersten Phase ging es darum, alle Beteiligten dazu zu bringen, ihren eigenen Anteil am Konflikt zu erkennen und zu akzeptieren, dass nicht „der Andere an allem Schuld trägt“. Daneben führte die (systemische) Frage „Wenn die Weigerung der Geschäftsführer, am Klärungsprozess teilzunehmen, ein Symptom ist: Wofür steht das dann?“ zu einem wichtigen Baustein im System. Die Qualität der Beschlussvorlagen war - aus Sicht der Geschäftsführer - unzureichend, weil sie oft intensive Diskussionen dazu hatten und sich schwer taten, konsensuale Entscheidungen zu treffen. Daher wünschten sie sich solche Beschlussvorlagen , dass es allen 3 Geschäftsführern leicht viel, ihnen zuzustimmen. Wieder so eine Problemverschiebung.

Im Veränderungsprozess arbeiteten wir mit Workshops und EInzel-Coachings an folgenden Themen:

  • die hinderlichen und förderlichn Kommunikationsmuster der 4 Abteilungsleiter sichtbar machen
  • einen Geschäftsprozess für Beschlussvorlagen und damit für Entscheidungen entwicklen und fixieren
  • die Rollen der an Beschlussvorlagen Beteiligten klären.

Heute ist zwar nicht alles besser, aber vieles hat sich entspannt und mit dem erlebten Veränderungsprozess haben einige dr beteiligten auch Kommunikationsmodell und eine Sprache, um kritische Situationen zu reflektieren.