Schlagwort-Archive: System, systemisch

Der Unternehmensnachfolge-Würfel

Wir unterscheiden bei Unternehmensnachfolge drei Dimensionen: die faktische, die organisationale und die systemische. Zumeist wird nur die faktische in Betracht gezogen. Inhaber-geführte Unternehmen stehen irgendwann einmal vor der Situation der Unternehmensnachfolge. Regelmäßig irritiert uns, wenn darüber einseitig gesprochen und geschrieben wird. Da wird auf den Notfallkoffer verwiesen, über die gesellschaftliche Relevanz des Themas philosophiert oder…
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Fallstudie: Einen Veränderungsprozess (systemisch) planen

Ausgangssituation: Ein Unternehmen mit 1.500 Mitarbeitern ist aufgrund äußerer Entwicklungen damit konfrontiert, seine Kosten zu reduzieren. Der Weg geht über eine Reorganisation der Geschäftsprozesse. Bei Mitarbeitern und vielen Führungskräften gibt es wenig Kenntnisse über Geschäftsprozessmanagement, Ängste über Personalabbau sind sehr präsent, die interne Kommunikation ist schwach entwickelt, weshalb informelle Kanäle eine sehr große Bedeutung haben.…
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Die Leistungsfähigkeit eines Teams beschreiben

Wenn “IQ” die Leistungsfähigkeit des Einzelnen beschreibt, dann sollte die Leistungsfähigkeit des Teams (“TeamIQ”) sich irgendwie aus den IQs seiner Mitglieder ergeben. Gedankenspielerisch notiere ich (wobei Mk für das k-te Mitglied des Teams stehe):

TeamIQ = [ IQ (M1) + IQ (M2) + ... + IQ (Mn) ] * TF

Hierbei steht “TF” für den Teamfaktor. Wenn TF < 1 ist, dann ist die Leistungsfähigkeit des Teams sicher besorgniserregend. Generell sollte TF sein individuelles Maximum jenseits der 1 erreichen. Um ein Team voran zu bringen (z.B. mittels eines Workshops zum Teamcoaching) lässt sich gut die Frage stellen: Wie hoch ist Ihrer Meinung nach der Teamfaktor und wie hoch könnte er sein?

TeamIQ - Wie Teams mehr leisten

Die Leistungsfähigkeit eines Teams beschreiben

Ein Gedankenspiel. Wenn "IQ" die Leistungsfähigkeit des Einzelnen beschreibt, dann sollte die Leistungsfähigkeit des Teams ("TeamIQ") sich irgendwie aus den IQs seiner Mitglieder ergeben. Gedankenspielerisch notiere ich (wobei Mk für das k-te Mitglied des Teams stehe):

TeamIQ = [ IQ (M1) + IQ (M2) + ... + IQ (Mn) ] * TF

Hierbei steht "TF" für den Teamfaktor. Wenn TF < 1 ist, dann ist die Leistungsfähigkeit des Teams sicher besorgniserregend. Generell sollte TF sein individuelles Maximum jenseits der 1 erreichen. Um ein Team voran zu bringen (z.B. mittels eines Workshops zum Teamcoaching) lässt sich gut die Frage stellen: Wie hoch ist Ihrer Meinung nach der Teamfaktor und wie hoch könnte er sein?

TeamIQ_Wie Teams mehr leisten

Das Mißverständnis Moderation: Gesprächsleitung oder Prozessbegleitung?

Der Begriff „Moderation“ begegnet uns im Arbeitsalltag  (die Freizeit mit ihren Moderatoren für TV-Shows, Fußballspiele und Radiosendungen lassen wir hier einmal beiseite.) recht häufig. Allerdings wird so ziemlich viel darunter subsumiert. Versuchen wir, etwas zu sortieren.

Da gibt es den Gesprächsleiter. Typischerweise achtet der auf die (verbleibende) Zeit, auf die vereinbarte Agenda, hält Ergebnisse fest, erteilt vielleicht das Wort. Moderieren wird damit zu einer Grundanforderung an Führungskräfte, weil die ja ständig Meetings leiten.  Genau hier liegt ein Stolperstein verborgen: Taucht die Idee auf, einen Gruppen-externen Moderator einzusetzen, so liegt der Gedanke nahe, die betreffende Führungskraft könne nicht (richtig) moderieren, erfülle also ihre Grundanforderung nicht. Weil das nicht sein darf/kann, wird die Idee abgelehnt – von eben der Führungskraft.

Um unsere Führungskraft zu entlasten, sollten wir schleunigst eine zwei Form von Moderation in den Text bringen: den Prozessbegleiter (auch Facilitator). Den Prozessbegleiter unterscheidet seine Haltung wesentlich vom Gesprächsleiter: Er ist überparteilich, d.h. nicht an einer konkreten Lösung oder dem „Gewinnen“ einer Partei interessiert. Mit seinem Wissen darüber, wie Kommunikation funktioniert und was hinderlich ist, führt er die Gruppe mit verschiedenen Methoden (Diskussionsformen, Gesprächskonstellationen, Perspektivenwechsel, Zuhöraufgaben, Denkarbeit) durch einen Prozess. Die Lösung entsteht im Prozess in der Gruppe, der Prozessbegleiter wirkt "nur" als Ermöglicher (Facilitator). Die Lösung liefert also nicht der Prozessbegleiter (was übrigens den wesentlichn Unterschied zwischen Expertenberatung und Prozessberatung beschreibt). Der Prozessbegleiter hat auch nicht die „richtige“ Lösung im Kopf, wie ein Lehrer. Er arbeitet systemisch. Für manche Zeitgenossen kann der Prozessbegleiter sogar irritierend wirken, weil er nicht schnell eine Lösung, sondern einen (eine gewisse Zeit dauernden) Prozess liefert.

Einen Prozessbegleiter einzusetzen, ist für eine Gruppe immer dann sinnvoll, wenn es um einen Entwicklungs – oder Veränderungsprozess in der Gruppe (inklusive ihrer Führungskraft) selbst geht, wo die Gruppe selbst Teil der Veränderung sind. Dazu zählen Situationen wie:

  • Entscheidungen sind schwer herbei zuführen, weil die Lage (zu) verwickelt ist
  • Diskussionen kommen nicht recht voran, sind nervig, zäh und ineffektiv
  • Interessengegensätze hemmen das Finden von belastbaren (konsensualen) Entscheidungen
  • grundsätzlich unterschiedliche Einschätzungen der Lage belasten die Diskussion
  • Frust und Unzufriedenheit machen sich breit
  • Grundannahmen, Rollen-/Selbstverständnisse oder Arbeitsweisen müssen sich ändern
  • Konflikte treten auf.

Wir sind also gut beraten, im Arbeitsalltag die Begriffe Gesprächsleitung und Prozessbegleitung präzise zu unterscheiden. Das trifft ebenso für die beiden unterschiedlichen Beratungsansätze Expertenberatung und Prozessberatung zu.

Vom 4:0 zum 4:4

Jogis Mannen haben gegen die Schweden 4:4 verloren. Das Wie ist symptomatisch für eine Entwicklung, die schon seit ca. einem Jahr zu beobachten ist. Auf phasenweise Stärke folgen unglaubliche Einbrüche. Die häufigste Reaktion (u.a. von den drei Honoratioren des FCB) ist: Führungsspieler müssen her. Die zweithäufigste, wenn auch noch nicht so offen artikulierte: der Trainer ist auszuwechseln.
Das Konzept der Führungsspieler funktioniert m.E. dort, wo das Leistungsgefälle im Team groß ist. Ausgeglichen besetzte Teams wie zuförderst Spanien und Barcelona – und die sind nun einmal die  Benchmarks - kommen ohne aus. Die Mär von heilbringenden Trainerwechseln ist statistisch längst widerlegt. Wer nachlesen mag, der kann gleich unter mehreren Statistikbüchern auswählen.

Ich glaube, dass die Ursachen viel tiefer liegen, so tief sogar, dass selbst nach Austausch von 15 Nationalspielern die diskutierten Symptome alsbald wieder auftauchen würden. Ich habe keine Antworten, aber ein paar systemisch angehauchte Fragen dazu:

  • Was hat eigentlich ein einzelner Spieler davon, bei absehbarem Sieg seine Leistung auf 80% herunter zu regeln?
  • Was hat der Spieler davon, sich in kritischen Spielphasen gegen Erfolgsversprechende aber rikante Spielzüge zu entscheiden?
  • Welche Rolle spielt die hohe Belastung von eng getakteten Bundesliga- und Champions-League-Spielen?
  • Wie wirken sich die Entwicklungen der letzten beiden Jahre in der Bundesliga, namentlich die verlorene Spitzenposition der Bayern und die neue Konkurrenz Bayern vs. Dortmund, auf den Teamgeist aus?
  • Welchen Einfluss auf die Spieler haben (ernstzunehmende) Kommentatoren und Boulevard-Journalisten, die jahrelang die „unglaubliche Qualität des jungen Teams“ besangen und Differenzierungen und Ambivalenzen gar nicht kennen zu schienen?
  • Statistisch nachgewiesen ist, dass Fußball-WM´s wie Olympiaden einem Land einen Euphorieschub geben, der einige wenige Jahre anhält. Könnte es sein, dass dieser Effekt aus 2006 schlichtweg aufgebraucht ist?