Schlagwort-Archive: Strategie

Was ist eigentlich “prozessorientierte Unternehmensführung”?

Prozessmanagement kann eine Organisation gleichzeitig steuerbar und permanent veränderungsfähig machen. Notwendig dafür ist ein Wechsel weg von der funktionsorientierten hin zur prozessorientierten Unternehmensführung. Ein Unternehmen, das nach diesem Prinzip organisiert ist, stellt seine Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt allen Managements. Damit das möglich ist, müssen vier Faktoren zutreffen: Alle Geschäftsprozesse sind definiert mit mindestens auf eine…
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Was ist eigentlich “Prozessmanagement”?

Diese Frage stellte mir kürzlich ein Teilnehmer in einem von mir gestalteten Workshop. Relevant ist diese Frage schon deshalb, weil in unserer (Management-) Sprache der Begriff „Prozess“ geradezu inflationär und mit unterschiedlichen Bedeutungen auftaucht. Man redet davon, Prozesse zu optimieren oder vom KVP, dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, von Veränderungsprozessen oder Entwicklungsprozessen, davon eine Sache sei „im…
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Entscheiden durch Nichtentscheiden

In Besprechungen unserer Klienten fällt mir häufig ein erstaunlicher Umgang mit Entscheidungen auf. Dabei beobachte ich besonders häufig drei Fallen.

A. Die Gruppe achtet wenig auf Präzision und Abgrenzung bei dem, was sie beschließt. Häufi wird das Missverstehen noch durch die Verwendung  unterschiedlich interpretierter Begriffe / Formulierungen verstärkt.

B. Es bleibt unbesprochen und unbedacht, nach welchem Verfahren eigentlich entschieden wird. Hier eine unvollständige Auswahl: Machtwort des Ranghöchsten, gefühlte (als unabgefragte) Mehrheit, die Interpretation von Schweigen als Zustimmung, …

C. Die für mich erstaunlichste Falle ist das Entscheiden durch Nichtentscheiden. Aus wohlgemeinten Gründen meint die Gruppe, noch nicht entscheiden zu können. Hierbei wird jedoch übersehen, dass dieses Nichtentscheiden eine klare Entscheidung für den Status quo ist. Und der kann finanzielle Verluste oder genau die Probleme fortschreiben, die eine (neue) Entscheidung erst notwendig machten. Ein erlebtes Beispiel: Ein Geschäftsbereich generiert monatlich 80.000 € Verlust. Dem Entscheiderkreis ist klar, in welche Richtung die Veränderung zielt. Mit der Begründung, dass zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht alle Personalfragen geklärt sind, wird die Entscheidung vertagt auf das nächste reguläre Meeting. Diese findet in einem Monat statt.

Sicher gibt es noch eine ganze Reihe weiterer Fallen. Einige davon beruhen auf psychologisch beschriebenen Effekten. Ich frage mich, ob es sich lohnen würde, alle diese “Fallen” einmal zusammen zu tragen.

Von Krisen und Fehlern

Eine meiner wertvollsten Erfahrungen als Triathlet ist die: Bei einer Langdistanz kommt auf JEDEN Fall eine Krise, kommen mehrere Krisen (z.B. Leistungsabfälle, Krämpfe, Schmerzen, Dehydrierung, Radpannen, nicht eingehaltener Ernährungsplan, …). Das ist absolut sicher, trifft jeden. Es kommt ausschließlich darauf an, WIE ich damit umgehe. Ich kann Minuten- und Kilometerlang hadern („hätte ich nur…“, „so ein Mist…“, „der Andere könnte doch…“) – es wird mich nur Energie und Zeit kosten. Oder gar mein Problem verschlimmern. Meine einzige Chance ist, die Situation in diesem Moment ohne Umschweife anzunehmen und nach Änderungsmöglichkeiten zu suchen. Das funktioniert beeindruckend wie ein Mechanismus: Krise mit Hadern kostet Zeit, Krise mit Abhaken und Änderungen ermöglicht die Überwindung der Krise.

Im Fußball arbeiten Trainer mit ihren Teams daran, dass Umschalten von Defensive auf Offensive bzw. von Offensive auf Defensive zu verbessern. Teams, die in der Lage sind, nach Ballverlust blitzschnell (also ohne Hadern, gegenseitige Vorwürfe, Proteste in Richtung Schiedsrichter) sofort auf Defensive umschalten, wo jeder Spieler sich sofort auf seine defensiven Aufgaben fokussiert, werden erfolgreicher sein. Teams, deren Spieler nach Balleroberung jeder Spieler blitzartig in seine vorher abgestimmten offensive Aufgaben übernimmt, können im Angriff Überzahlsituationen erzwingen oder Räume schaffen.

Daraus ließe sich m.E. einiges lernen für den Umgang mit unerwünschten Situationen im Arbeitsalltag.

Innovationen durch neue Geschäftsmodelle

Bemerkenswert an unserer Zeit ist, dass sich viele Branchen weniger durch technologische Innovationen (der Branche selbst) verändern, sondern durch ihre Geschäftsmodelle. Zwei Beispiele, die mir in den letzten Tagen aufgefallen sind:

Beispiel 1:

Der Journalist Jens Weinreich plante ein einzigartiges Buchprojekt. Binnen weniger Monate soll auf der Basis umfangreicher Recherchen ein Buch über das IOC erscheinen. Das Problem: Kosten von 10.000 €, kein Verlag, Unsicherheit, ob es genug Leser gibt. Die Lösung: Der Autor bat über seinen Blog die Leser (und potenziellen Käufer), per Crowdfunding das Buch "Macht, Moneten, Marionetten“ mitzufinanzieren. Es ging um 10.000 €! Binnen weniger Tage kamen 15.660 € zusammen, das Buch entsteht.
Zum Nachlesen: hier.

Beispiel 2:

Das papierne Zeitungen sich verändern müssen, ist jedem klar. Spiegel onlone veröffentlichte kürzlich Gedankenspiele zum Geschäftsmodell Regionalzeitung. Lesenswert. Zum Nachlesen: hier.

Entscheiden durch Nichtentscheiden

In Besprechungen unserer Klienten fällt mir häufig ein erstaunlicher Umgang mit Entscheidungen auf. Dabei beobachte ich besonders häufig drei Fallen.

A. Die betreffende Gruppe achtet wenig auf Präzision und Abgrenzung bei dem, was sie beschließt. Dazu werden häufig Begriffe verwendet, unter denen nicht alle dasselbe verstehen.

B. Es bleibt unbesprochen und unbedacht, nach welchem Verfahren eigentlich entschieden wird. Hier eine unvollständige Auswahl: Machtwort des Ranghöchsten, gefühlte (als unabgefragte) Mehrheit, die Interpretation von Schweigen als Zustimmung, ...

C. Die für mich erstaunlichste Falle ist das Entscheiden durch Nichtentscheiden. Aus wohlgemeinten Gründen meint die Gruppe, noch nicht entscheiden zu können. Hierbei wird jedoch übersehen, dass dieses Nichtentscheiden eine klare Entscheidung für den Status quo ist. Und der kann finanzielle Verluste oder genau die Probleme fortschreiben, die eine (neue) Entscheidung erst notwendig machten. Ein erlebtes Beispiel: Ein Geschäftsbereich generiert monatlich 80.000 € Verlust. Dem Entscheiderkreis ist klar, in welche Richtung die Veränderung zielt. Mit der Begründung, dass zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht alle Personalfragen geklärt sind, wird die Entscheidung vertagt auf das nächste reguläre Meeting. Diese findet in einem Monat statt.

Sicher gibt es noch eine ganze Reihe weiterer Fallen. Einige davon beruhen auf psychologisch beschriebenen Effekten. Ich frage mich, ob es sich lohnen würde, alle diese "Fallen" einmal zusammen zu tragen.