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DER MUT 2017 – wir sind dabei!

Mit Workshop und Stand sind wir auf dem MUT! Der MUT ist der wichtigste wirtschaftspolitische Kongress für mittelständische Unternehmer in Deutschland. Und wir sind dabei! Unser Workshop wird gestaltet für Unternehmer, einem interessierten Kreis der Macher, Entscheider und Innovatoren aus Wirtschaft und Wissenschaft. Unser Referent Dr. Stefan Fuchs wird sich mit Interessierten zum Thema "Digitalisierung…
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Entscheidungsprozesse verändern

Kürzlich gestaltete ich eine Veränderungsprozess bei dem es um das Thema Entscheiden ging. Ein Geschäftsführer berichtete, er sei des permanenten Streits unter seinen Führungskräften leid, suche Änderung und Lösung. Auf Nachfrage entspann sich folgendes System: 4 Abteilungsleiter sind angebunden an 3 Geschäftsführer, sie müssen regelmäßig Beschlussvorlagen liefern. Häufig ist die Qualität der Beschlussvorlagen unzureichend, einzelne (der 4) Abteilungsleiter tragen Beschlussvorlagen nicht mit oder behindern die Umsetzung von Entscheidungen. Überlagert wurde das Ganze noch vom persönlichen Konflikt zweier Abteilungsleiter und der Nichtbereitschaft der Geschäftsführer, sich am weiteren Prozess zu beteiligen. Und - wie so oft - war der Konflikt bereits seit langem in der Welt. Eine „feine“ Situation… Veränderungsarbeit war also nur mit den Abteilungsleitern möglich.

Zum Vorgehen. In einer ersten Phase ging es darum, alle Beteiligten dazu zu bringen, ihren eigenen Anteil am Konflikt zu erkennen und zu akzeptieren, dass nicht „der Andere an allem Schuld trägt“. Daneben führte die (systemische) Frage „Wenn die Weigerung der Geschäftsführer, am Klärungsprozess teilzunehmen, ein Symptom ist: Wofür steht das dann?“ zu einem wichtigen Baustein im System. Die Qualität der Beschlussvorlagen war - aus Sicht der Geschäftsführer - unzureichend, weil sie oft intensive Diskussionen dazu hatten und sich schwer taten, konsensuale Entscheidungen zu treffen. Daher wünschten sie sich solche Beschlussvorlagen , dass es allen 3 Geschäftsführern leicht viel, ihnen zuzustimmen. Wieder so eine Problemverschiebung.

Im Veränderungsprozess arbeiteten wir mit Workshops und EInzel-Coachings an folgenden Themen:

  • die hinderlichen und förderlichn Kommunikationsmuster der 4 Abteilungsleiter sichtbar machen
  • einen Geschäftsprozess für Beschlussvorlagen und damit für Entscheidungen entwicklen und fixieren
  • die Rollen der an Beschlussvorlagen Beteiligten klären.

Heute ist zwar nicht alles besser, aber vieles hat sich entspannt und mit dem erlebten Veränderungsprozess haben einige dr beteiligten auch Kommunikationsmodell und eine Sprache, um kritische Situationen zu reflektieren.

 

Das Mißverständnis Moderation: Gesprächsleitung oder Prozessbegleitung?

Der Begriff „Moderation“ begegnet uns im Arbeitsalltag  (die Freizeit mit ihren Moderatoren für TV-Shows, Fußballspiele und Radiosendungen lassen wir hier einmal beiseite.) recht häufig. Allerdings wird so ziemlich viel darunter subsumiert. Versuchen wir, etwas zu sortieren.

Da gibt es den Gesprächsleiter. Typischerweise achtet der auf die (verbleibende) Zeit, auf die vereinbarte Agenda, hält Ergebnisse fest, erteilt vielleicht das Wort. Moderieren wird damit zu einer Grundanforderung an Führungskräfte, weil die ja ständig Meetings leiten.  Genau hier liegt ein Stolperstein verborgen: Taucht die Idee auf, einen Gruppen-externen Moderator einzusetzen, so liegt der Gedanke nahe, die betreffende Führungskraft könne nicht (richtig) moderieren, erfülle also ihre Grundanforderung nicht. Weil das nicht sein darf/kann, wird die Idee abgelehnt – von eben der Führungskraft.

Um unsere Führungskraft zu entlasten, sollten wir schleunigst eine zwei Form von Moderation in den Text bringen: den Prozessbegleiter (auch Facilitator). Den Prozessbegleiter unterscheidet seine Haltung wesentlich vom Gesprächsleiter: Er ist überparteilich, d.h. nicht an einer konkreten Lösung oder dem „Gewinnen“ einer Partei interessiert. Mit seinem Wissen darüber, wie Kommunikation funktioniert und was hinderlich ist, führt er die Gruppe mit verschiedenen Methoden (Diskussionsformen, Gesprächskonstellationen, Perspektivenwechsel, Zuhöraufgaben, Denkarbeit) durch einen Prozess. Die Lösung entsteht im Prozess in der Gruppe, der Prozessbegleiter wirkt "nur" als Ermöglicher (Facilitator). Die Lösung liefert also nicht der Prozessbegleiter (was übrigens den wesentlichn Unterschied zwischen Expertenberatung und Prozessberatung beschreibt). Der Prozessbegleiter hat auch nicht die „richtige“ Lösung im Kopf, wie ein Lehrer. Er arbeitet systemisch. Für manche Zeitgenossen kann der Prozessbegleiter sogar irritierend wirken, weil er nicht schnell eine Lösung, sondern einen (eine gewisse Zeit dauernden) Prozess liefert.

Einen Prozessbegleiter einzusetzen, ist für eine Gruppe immer dann sinnvoll, wenn es um einen Entwicklungs – oder Veränderungsprozess in der Gruppe (inklusive ihrer Führungskraft) selbst geht, wo die Gruppe selbst Teil der Veränderung sind. Dazu zählen Situationen wie:

  • Entscheidungen sind schwer herbei zuführen, weil die Lage (zu) verwickelt ist
  • Diskussionen kommen nicht recht voran, sind nervig, zäh und ineffektiv
  • Interessengegensätze hemmen das Finden von belastbaren (konsensualen) Entscheidungen
  • grundsätzlich unterschiedliche Einschätzungen der Lage belasten die Diskussion
  • Frust und Unzufriedenheit machen sich breit
  • Grundannahmen, Rollen-/Selbstverständnisse oder Arbeitsweisen müssen sich ändern
  • Konflikte treten auf.

Wir sind also gut beraten, im Arbeitsalltag die Begriffe Gesprächsleitung und Prozessbegleitung präzise zu unterscheiden. Das trifft ebenso für die beiden unterschiedlichen Beratungsansätze Expertenberatung und Prozessberatung zu.