Schlagwort-Archive: Organisationskultur

Teamentwicklung durch andere Meetings

In vielen Organisationen ist es üblich, mehr oder weniger regelmäßige Aktivitäten zum Teambuilding zu unternehmen. (In den meisten Organisationen unterbleibt dies jedoch - wohl aus Kostengründen.) Der Wunsch dahinter ist, das Team zu einer besseren Kooperation zu bewegen. Das kann man gut sowie effektiv finden oder auch nicht. Woran mich das erinnert, ist das Übersehen…
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Literatur zum Stöbern

Auf dieser Seite hinterlegen wir Material aller Art zum Stöbern, welches unser Haltung in unserer täglichen Arbeit verdeutlicht und welches wir als ausdrücklich als lesenswert empfehlen. [hr] Auflistung empfehlenswerter Seiten, Literatur und Videos - Eilenbergers Kabinenpredigt – ein lehrreicher und bemerksenswerter Blog über Fußball, Sport und Zeitgeschehen und wie das alles zusammenhängt - Kurz und…
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Ein Arbeitskreis Unternehmenskultur

Ein Unternehmen bildet einen solchen Arbeitskreis. Eigentlich ein Grund sich zu wundern. Angenommen, die Geschäftsführung eines Unternehmens mit mehreren hundert Mitarbeitern würde beschließen, einen Arbeitskreis für Revision einzurichten, und diese mit Kollegen aus verschiedenen Bereichen und möglichst allen Hierarchiestufen zu besetzen. Wahrscheinlich würde sich der geneigte Leser darüber wundern, denn für diese Themen gibt es…
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Der Unternehmensnachfolge-Würfel

Wir unterscheiden bei Unternehmensnachfolge drei Dimensionen: die faktische, die organisationale und die systemische. Zumeist wird nur die faktische in Betracht gezogen. Inhaber-geführte Unternehmen stehen irgendwann einmal vor der Situation der Unternehmensnachfolge. Regelmäßig irritiert uns, wenn darüber einseitig gesprochen und geschrieben wird. Da wird auf den Notfallkoffer verwiesen, über die gesellschaftliche Relevanz des Themas philosophiert oder…
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Fallstudie: Projektevaluation

Ausgangssituation: Bisher war es üblich, Projekte ohne Evaluation zu beenden. Ein Projektende war häufig nicht für jeden Beteiligten sichtbar, Erfahrungen blieben an Einzelpersonen gebunden. Unsere Intervention: Bei einem – absehbar ersten von mehreren Veränderungsprojekten, einer Geschäftsprozessreorganisation, - führten wir einen eintägigen Workshop mit 12 der 15 wichtigsten Projektbeteiligten durch. In einer ersten Sequenz ließen wir…
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Warum tun wir uns so schwer mit Veränderungen?

Die Auflistung von Veränderungsbedarf in einer Organisation ist ein leichte Übung. Entscheidend ist jedoch: Warum tun wir uns so schwer mit Veränderungen?

Es gibt eine Menge kreativer Methoden, mit denen sich Veränderungsbedarf für ein Unternehmen identifizieren lassen. Manche sind eher beschreibend (z. B. SWOT-Analyse oder Problemauflistung mittels MindMap), andere versuchen in die Tiefe zu analysieren (z.B. Problembäume). Wer Diskussionen dazu schon einmal im Workshop erlebt hat, dürfte sich über die Energie gefreut haben. Die Diskutanten sind im Regelfall engagiert bei der Sache.

Nach meiner Erfahrung hat solches Vorgehen zwei entscheidende Nachteile:

  • Wir denken genauso weiter, wie wir bisher dachten, d.h. wir bleiben in unseren bisherigen Denkmustern.
  • Wir forschen nicht danach, WARUM die Umsetzung neuer Dinge in unserem Unternehmen so schwer fällt.

Etwas ausführlicher.
Erstens. Wir denken genauso weiter, wie wir bisher dachten. D.h. wir bleiben in unseren bisherigen Denkmustern. Wir folgen gedanklich denselben Pfaden, auf denen wir das jetzige Problem kreiert haben. Mit hoher Wahrscheinlichkeit entstehen auf diese Weise Problemverschiebungen, Mehr-desselben-Lösungen oder Noch-mehr-anstrengen-Lösungen. Um aus den gewohnten Denkmustern heraus zu kommen, eignen sich systemische Methoden (systemische Fragen, Wirkungsnetzte etc.), TOC  oder ein systematisches Vorgehen wie SMART-Ziele oder Sollprozessentwicklung.

Zweitens. Wir forschen nicht danach, WARUM die Umsetzung neuer Dinge in unserem Unternehmen so schwer fällt. Wir mögen eine gute Lösung haben (bzw. schätzen unsere Lösung so sein) – erst bei der Umsetzung wird sich zeigen, wie „gut“ sie tatsächlich ist. So manche Lösung geht im Kern vom sogenannten Maschinenmodell aus, also der Vorstellung, Personen und Gruppen würden auf Anweisung exakt das gewünschte ausführen. Zu Antworten, warum wir zwar Wissensriesen, aber zugleich Umsetzungszwerge  sind, können z.B. solche Fragen führen: Wer hat welchen Nutzen vom Fortbestehen des jetzigen Problems? Wer würde bei einer Veränderung was verlieren? Wer hat eigentlich wirklich mit der jetzigen Situation ein Problem?