Schlagwort-Archive: Lernen und Verlernen

Literatur zum Stöbern

Auf dieser Seite hinterlegen wir Material aller Art zum Stöbern, welches unser Haltung in unserer täglichen Arbeit verdeutlicht und welches wir als ausdrücklich als lesenswert empfehlen. [hr] Auflistung empfehlenswerter Seiten, Literatur und Videos - Eilenbergers Kabinenpredigt – ein lehrreicher und bemerksenswerter Blog über Fußball, Sport und Zeitgeschehen und wie das alles zusammenhängt - Kurz und…
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Fallstudie: Prozessreorganisation und Training zum IT-Notfallmanagement

Ausgangssituation: Es gibt zwar einen dokumentierten Geschäftsprozess zum IT-Notfallmanagement, der jedoch in der Praxis nicht gelebt wird. Immer wieder zeigt sich, dass einzelne Mitarbeiter ausschließlich auf der Basis ihrer eigenen Erfahrungen und unter Zugriff auf ihr persönliches Kollegen-Netzwerk bauen. Abgeschlossene Fälle werden kaum dokumentiert. Unsere erste Intervention: Der Geschäftsprozess IT-Notfallmanagement wird unter Einbeziehung von dreiviertel…
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Warum tun wir uns so schwer mit Veränderungen?

Die Auflistung von Veränderungsbedarf in einer Organisation ist ein leichte Übung. Entscheidend ist jedoch: Warum tun wir uns so schwer mit Veränderungen?

Es gibt eine Menge kreativer Methoden, mit denen sich Veränderungsbedarf für ein Unternehmen identifizieren lassen. Manche sind eher beschreibend (z. B. SWOT-Analyse oder Problemauflistung mittels MindMap), andere versuchen in die Tiefe zu analysieren (z.B. Problembäume). Wer Diskussionen dazu schon einmal im Workshop erlebt hat, dürfte sich über die Energie gefreut haben. Die Diskutanten sind im Regelfall engagiert bei der Sache.

Nach meiner Erfahrung hat solches Vorgehen zwei entscheidende Nachteile:

  • Wir denken genauso weiter, wie wir bisher dachten, d.h. wir bleiben in unseren bisherigen Denkmustern.
  • Wir forschen nicht danach, WARUM die Umsetzung neuer Dinge in unserem Unternehmen so schwer fällt.

Etwas ausführlicher.
Erstens. Wir denken genauso weiter, wie wir bisher dachten. D.h. wir bleiben in unseren bisherigen Denkmustern. Wir folgen gedanklich denselben Pfaden, auf denen wir das jetzige Problem kreiert haben. Mit hoher Wahrscheinlichkeit entstehen auf diese Weise Problemverschiebungen, Mehr-desselben-Lösungen oder Noch-mehr-anstrengen-Lösungen. Um aus den gewohnten Denkmustern heraus zu kommen, eignen sich systemische Methoden (systemische Fragen, Wirkungsnetzte etc.), TOC  oder ein systematisches Vorgehen wie SMART-Ziele oder Sollprozessentwicklung.

Zweitens. Wir forschen nicht danach, WARUM die Umsetzung neuer Dinge in unserem Unternehmen so schwer fällt. Wir mögen eine gute Lösung haben (bzw. schätzen unsere Lösung so sein) – erst bei der Umsetzung wird sich zeigen, wie „gut“ sie tatsächlich ist. So manche Lösung geht im Kern vom sogenannten Maschinenmodell aus, also der Vorstellung, Personen und Gruppen würden auf Anweisung exakt das gewünschte ausführen. Zu Antworten, warum wir zwar Wissensriesen, aber zugleich Umsetzungszwerge  sind, können z.B. solche Fragen führen: Wer hat welchen Nutzen vom Fortbestehen des jetzigen Problems? Wer würde bei einer Veränderung was verlieren? Wer hat eigentlich wirklich mit der jetzigen Situation ein Problem?

Von Krisen und Fehlern

Eine meiner wertvollsten Erfahrungen als Triathlet ist die: Bei einer Langdistanz kommt auf JEDEN Fall eine Krise, kommen mehrere Krisen (z.B. Leistungsabfälle, Krämpfe, Schmerzen, Dehydrierung, Radpannen, nicht eingehaltener Ernährungsplan, …). Das ist absolut sicher, trifft jeden. Es kommt ausschließlich darauf an, WIE ich damit umgehe. Ich kann Minuten- und Kilometerlang hadern („hätte ich nur…“, „so ein Mist…“, „der Andere könnte doch…“) – es wird mich nur Energie und Zeit kosten. Oder gar mein Problem verschlimmern. Meine einzige Chance ist, die Situation in diesem Moment ohne Umschweife anzunehmen und nach Änderungsmöglichkeiten zu suchen. Das funktioniert beeindruckend wie ein Mechanismus: Krise mit Hadern kostet Zeit, Krise mit Abhaken und Änderungen ermöglicht die Überwindung der Krise.

Im Fußball arbeiten Trainer mit ihren Teams daran, dass Umschalten von Defensive auf Offensive bzw. von Offensive auf Defensive zu verbessern. Teams, die in der Lage sind, nach Ballverlust blitzschnell (also ohne Hadern, gegenseitige Vorwürfe, Proteste in Richtung Schiedsrichter) sofort auf Defensive umschalten, wo jeder Spieler sich sofort auf seine defensiven Aufgaben fokussiert, werden erfolgreicher sein. Teams, deren Spieler nach Balleroberung jeder Spieler blitzartig in seine vorher abgestimmten offensive Aufgaben übernimmt, können im Angriff Überzahlsituationen erzwingen oder Räume schaffen.

Daraus ließe sich m.E. einiges lernen für den Umgang mit unerwünschten Situationen im Arbeitsalltag.

Führungskultur verändern

Die 2-tägige Klauser der Führungskräfte endet mit zwei Ergebnissen: Wir leben kooperative Führung. Wir reden nicht nur, sondern lassen uns auch daran messen. Alsbald bringt die Personalentwicklerin im Führungskreis den Vorschlag eines Führungskräftefeedbacks ein. Einige Reaktionen: "So war das gar nicht gemeint.", "Die Mitarbeiter können das gar nicht einschätzen." Klingt ernüchternd, oder? Da sind einige Führungskräfte offenbar sehr frei in der Interpretation der Klausergebnisse. Aus Sicht der Organisationsentwicklung wird genau in einer solchen Situation die Führungskultur geprägt - egal, ob durch Nixtun oder durch Agieren. Ich will das gern erläutern.

Prägung der Führungskultur durch Passivität:

  • Es ist möglich, gemeinsam verabschiedete Strategien im Nachhinein infrage zu stellen oder frei zu interpretieren.
  • Weil dies so ist, kann ich künftig als Führungskraft neuen Strategien und Festlegungen leichtherzig zustimmen - sie sind eh nicht verbindlich.

Prägung der Führungskultur durch Aktivität:

  • Die Geschäftsführung bekennt sich sichtbar zu den Vereinbarungen der Klausur und fordert und unterstützt Konsequenzen.
  • Eine Möglichkeit für eine ad-hoc Intervention ist das Aufwerfen von Fragen und deren konsequent Bearbeitung im Führungskreis.

Eine solche Intervention ist naheliegenderweise ein Workshop mit der Startfrage, wie verbindlich gemeinsam gefasste Beschlüsse sind. Rasch dürfte sich die Diskussion zur Frage verschieben, was kooperative Führung eigentlich bedeutet und ob dieser Führungsstil überhaupt gewollt ist. Ein solcher Schritt zurück mag manchem (zu) aufwändig sein. Aus der Perspektive von Veränderungen (Change Management) ist eine solche Situation jedoch alles andere als außergewöhnlich. Lernen und Veränderung verlaufen eben nicht geradlinig und stets fortschreitend, sondern in Schleifen. Mit der Stituation "zurück auf Start" sollte jeder rechnen, der in einer Organisation eine Veränderung herbei führen möchte.

 

Lernen: Fixierung auf Schwächen oder auf Stärken

  "Man lernt herzlich wenig über Erfolg, wenn man Misserfolge studiert. Dennoch ist diese Erkenntnis bisher kaum in das kollektive Bewusstsein durchgedrungen, und wir neigen noch immer dazu, unzufriedene Kunden zu studieren, um etwas über zufriedene Kunden zu lernen." Dieses Aussage ist ein Zitat aus dem Buch  Ja-aber was, wenn alles klappt? von Berthold Gunster.
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