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Sieben Thesen zum Führungsfeedback

Weg mit der plakativen Forderung nach Wissenschaftlichkeit! Standard-Fragebögen sind nicht zu empfehlen. Anonymität ist wichtig. Mitarbeiter können Führungsqualität am besten einschätzen. Mit 7 streitbaren Thesen skizziern wir, wie wir über das Instrument Führungsfeedback denken. Eingeflossen sind zahlreiche Projekterfahrungen, am eigenen Leib durchgeführte Führungsfeedbacks und Diskussionen mit geschätzten KollegInnen. Ich positioniere mich gegen das Mantra der…
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Führungskräfte im Dilemma

Kürzlich leitete ich einen Workshop zu einem „schönen“ Thema, einem Dilemma.

Eine Gruppe von Führungskräften soll zwei Ziele (nennen wir sie A und B) gleichzeitig verfolgen. Da die Verfolgung eines jeden Ziels sehr viel Zeit kostet, stehen die Ziele in Konkurrenz zueinander. Bisher benannte und erkannte keiner der Beteiligten den Zielkonflikt als solchen. Was dazu führte, dass sich jede Führungskraft individuell und grundsätzlich für ein Ziel entschied (die meisten für A, aber das ist hier nicht relevant). Interessant ist zudem, mit welchem Motiv sich einzelne Führungskräfte für Ziel A entschieden: Sie blieben damit in ihrer Komfortzone, umschifften galant eine persönliche Herausforderung.

Im Workshop ließ ich die Teilnehmer zunächst das systemisches Wirkungsnetz für ihre Situation aufdecken: typische Aktivitäten und Unterlassungen, deren Folgen und Folgefolgen, alle Zusammenhänge. Daran konnten sie (mit einigem Staunen) erstmals ihr Dilemma erkennen. Ihr Dilemma: Wenn sie sich für A entscheiden, können sie B nicht realisieren. Wenn sie sich für B entscheiden, können sie A nicht realisieren. Auf dieser Basis entwickelte die Gruppe für sich eine Strategie, wie sie künftig mit dem Dilemma umgeht. Hierfür war die Teilnahme des Geschäftsführers bedeutsam, damit die Führungskräfte künftig Rückendeckung haben, nämlich sich künftig fallbezogen für A oder für B zu entscheiden. Im Nebeneffekt entstand noch die Erkenntnis, dass Ziel A überhaupt erst durch (problematische) Entscheidungen einer anderen Abteilung entstand und als Problemverschiebung zur Gruppe unserer Führungskräfte wanderte. D.h., wenn sich (wie bisher) die betreffenden Führungskräfte um Ziel A kümmerten, nahmen sie von der anderen Abteilung den Handlungsdruck. Was es dieser wiederum erleichterte, gewisse Entscheidungen weiter aufzuschieben.

Schluss mit Brainstorming!

Brainstorming ist in weitverbreitete Methode für die Gruppenarbeit. Manchmal spricht die betreffende Gruppe von B. und manchmal nicht. Das m.E. am weit verbreitete Muster ist dieses: Eine Gruppe von Führungskräften / Mitarbeitern trifft sich in einem Meeting. Es gilt, eine Problemlösung zu erarbeiten oder den Umgang mit einem Thema. Sodann werden Ideen gesammelt,  notiert und (nicht immer) thematisch sortiert. Abschließend wird die Frage „Wer macht was?“ abgehandelt. Erkennt sich der geneigte Leser wieder?

Interessant ist, was NICHT passiert und was dieses Vorgehen verhindert. Wenn es kein Präzisieren, Zusammenfassen, Verdichten, Selektieren und Prioritäten setzen gibt, kommt die Gruppe gar nicht in Kontakt miteinander. Man muss einander gar nicht verstehen, kann Worthülserei geschehen lassen, weil der eigene Beitrag ja daneben gesetzt wird und keiner ihn wegdiskutieren darf. So entsteht ein scheinbarer Konsens – weil keiner den Anderen verstehen muss. So bleiben Managementsprachliche Wolkenwörter unhinterfragt stehen. Niemand ist zu argumentativer Präzision gezwungen, die ein gegenseitiges Verstehen unterstützen würde.

Auf diese Weise ist es kaum möglich (und, was die Sache besonders fatal macht: auch gar nicht notwendig), miteinander in der Diskussion um präzise Argumente / Erklärungen / Gewichtungen zu ringen, Vorschläge zu selektieren und abzuwählen, Zusammenhänge zu hinterfragen und zu verstehen, sich ein gemeinsames Bild von der Situation (dem Problem) zu erarbeiten. Oft entsteht ein positives Gefühl von Miteinander. Nur ist das eben eine Illusion, denn man hat sich (im übertragenen Sinne, nämlich mit seinen Gedanken und Argumenten) gar nicht berührt. Das Ergebnis ist ein Sammelsurium von allem. Was fehlt, ist eine Fokussierung auf erfolgversprechende Ansätze, die mit vorhandenen Ressourcen realistisch zu bewältigen sind.

Wenn eine Gruppe bzw. eine Organisation in Gruppendiskussionen so zu ihren Entscheidungen kommt, ist es kaum verwunderlich, dass bei der Umsetzung der Vorhaben / Veränderungsprojekte „Sand im Getriebe“ ist und die Frustration der Beteiligten wächst.

Wundern über Besprechungen

Besprechungen sind effektiv, wenn eine Führungskraft sie leitet. Müsste man meinen in Anbetracht der Tatsache, dass Führungskräfte einen großen Teil ihrer Arbeitszeit damit verbringen. Wer wöchentlich mehrere Stunden in verschiedensten Besprechungen verbringt, sollte in Anbetracht dieses enormen Trainingseffektes ein hohes Niveau erreichen. Erstaunlich ist aber, dass in manchen Organisationen dieser Trainingseffekt offensichtlich verpufft.

Kürzlich habe ich eine Organisation erlebt, in der es schmerzfrei üblich war, mehrere oder viele Leute zu einer Besprechung einzuladen, ohne vorab klarzustellen worum es eigentlich geht. Aber jeder Geladene kam. Während solcher Besprechungen wurden dann oft Details intensiv und mit viel Zeitaufwand diskutiert, ohne dass die Teilnehmerrunde sich über ihre offensichtliche Zielunklarheit oder Terminrestriktionen verständigte.

Ich wundere mich, wenn in einer Diskussion wichtige Erkenntnisse, Vereinbarungen und Aufgaben nicht visualisiert werden, z.B. auf einem Flipchart. Varianten der späteren „das habe ich aber anders aufgefasst“-Schleifen kennt wahrscheinlich jeder. Ich wundere mich, wie manche Themen tabuisiert werden, zumal wenn der ursprüngliche Auslöser gar nicht mehr existiert. Ich wundere mich zu erfahren, wenn es üblich und möglich ist, als Teilnehmer absolut passiv zu bleiben. Ich erlebe, wie (auch nur gelegentliche) Feedbackrunden zum Abschluss einer Besprechung zu positiven Änderungen führen können. Und wundere mich, wenn solche Feedbackrunden in manchen Organisationen undenkbar sind oder „unbeliebt“. (Was erzählen die sich denn dann?) Ein Thema über das ich mich besonders und immer wieder wundere, sind Entscheidungen – wie sie zustande kommen, welche Qualität sie haben und wie sie verfolgt/umgesetzt werden. Dazu demnächst mehr.

Mein Resümee: Die Qualität von Besprechungen sagt im Regelfall viel aus über Leistungs- und Veränderungsfähigkeit einer Organisation.

Wie Organisationen mit ihren Krisen umgehen

Ich habe mir gerade den Bericht der Untersuchungskommission zur Fukushima-Katastrophe angesehen. (Zum Nachlesen: Fukushima Nuclear Accident Independent Investigation Commission Official Report)  In beeindruckender Weise geht daraus hervor, wie systemische Verflechtungen und kulturelle Muster eine dramatische Krise (mindestens) förderten und deren Bewältigung behinderten. Beobachtet man, wie manche Organisationen mit Krisen umgehen, dann fallen einige Parallelen zu Fukushima auf.
Für die Bewältigung einer Krise ist es hilfreich, das relevante System zu betrachten. Neben nahe liegenden Elementen wie äußere Einflüsse und frühere Fehlentscheidungen (bestens geeignet für Schuldigensuche) bleiben – nach meinen Beobachtungen - vielfach für Veränderungsprozesse wichtige Elemente unbeachtet. Hier eine kleine Auswahl:

  • Wie Entscheidungen entstehen
  • Welche Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen wichtigen Führungskräften und Gremien bestehen
  • Welche organisationskulturellen Muster relevant sind (z.B. eine lernen-verhindernde Fehlerkultur)
  • Welche Sprachbilder verwendet werden (Z.B. wird die Krise - in der für die Mitarbeiter relevanten Kommunikation – gar nicht als solche benannt.)
  • Welche Arbeitsmethoden für Analyse und Lösungsentwicklung eingesetzt werden (gern genommen: unstrukturierte Diskussion als Allheilmittel, gewürzt mit allen denkbaren Kommunikationskillern)
  • Wie die Veränderungsarbeit verteilt ist (häufig ist diese auf sehr wenige Personen konzentriert).

Als hilfreich für Führungskräfte, um über die eigene systemische Verstrickung in das Beitrags- und Ursachengeflecht einer Krise zu reflektieren, habe ich eine kleine Frage erlebt: Was könnte ich selbst tun, um die Krise zu verschlimmern?

Komfortzone und Leidenschaft

Ich war wieder einmal beim Fußball, als Zuschauer. Regionalliga, Tabellenerster gegen den Tabellendritten, Goliath gegen David sozusagen. Das Tabellenführerteam war in allen Belangen erschreckend unterlegen. Das Ergebnis fiel mit 0:1 eher schmeichelhaft aus. Wie entsteht so etwas, was tut und lässt ein Team, um eine solche Situation zu kreieren?

Das Folgende gehört gewiss dazu:

  1. Risiken scheuen. Um Fehler zu vermeiden, wird der Quer- und Rückpass gesucht oder der Ball zum Mitspieler geschoben, statt ein Pass gewagt. Oder man stoppt den erhaltenen Ball erst einmal sicher, läuft ein paar Schritte auf den Mitspieler zu, um dann den Ball zu diesem querzupassen. (Dass der Gegner damit genug Zeit bekommt, sich über das Spielfeld zu verschieben, wird nicht als Folge des eigenen Handelns wahrgenommen.)
  2. Schnelligkeit und Überraschungen meiden.Denn Schnelligkeit könnte in Fehlerproduzierende Hast umschlagen, ein überraschender Pass den Mitspieler auf dem falschen Fuß erwischen. Freistöße sollten sowieso sorgfältig und graziös ausgeführt werden, die Freundin guckt ja zu.
  3. Sich an irrelevanten Statistiken berauschen. Lieber den Ball zum Mitspieler schieben, als den Abschluss suchen. Das gibt einen Punkt in der Statistik „erfolgreich gespielte kurze Pässe“.
  4. Den Gegner ausblenden. Man kann auf den Platz gehen, um als Tabellenführer das nächste Spiel zu bestreiten. Man kann auch das Spielfeld betreten mit dem Gedanken, dass es 0:0 steht und der Gegner unbedingt gewinnen will. Unser Unterbewusstsein entscheidet sich immer klar für eine der beiden Optionen. Diese Entscheidung bestimmt unser Agieren.
  5. In der Komfortzone bleiben.Immer schön im GA1-Tempo* bewegen, die Anderen (Mitspieler) sind ja auch noch da.
  6. Leidenschaft vermissen lassen. Ob mein Team verliert oder nicht: Heute Abend gibt´s ein schönes Bier.

Es heißt, Fußball sei ein Spiegel der Gesellschaft. Es muss also Unternehmen geben, in den einige Führungskräfte und Mitarbeiter…

  • Risiken scheuen
  • Schnelligkeit und Überraschungen meiden
  • sich an irrelevanten Statistiken berauschen
  • den Gegner (Rahmenbedingungen, Wettbewerber, Kunden) ausblenden
  • in der Komfortzone bleiben
  • Leidenschaft vermissen lassen.

Kennt jemand Beispiele für solche Unternehmenskultur?

*Für Nichtläufer: GA1 steht für Grundlagenausdauer, Laufen in angenehm-ruhigem Tempo bei niedrigem Puls. Bei diesem Tempo lässt sich gut miteinander schwatzen.