Schlagwort-Archive: Führungskraft

Teamentwicklung durch andere Meetings

In vielen Organisationen ist es üblich, mehr oder weniger regelmäßige Aktivitäten zum Teambuilding zu unternehmen. (In den meisten Organisationen unterbleibt dies jedoch - wohl aus Kostengründen.) Der Wunsch dahinter ist, das Team zu einer besseren Kooperation zu bewegen. Das kann man gut sowie effektiv finden oder auch nicht. Woran mich das erinnert, ist das Übersehen…
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Sieben Thesen zum Führungsfeedback

Weg mit der plakativen Forderung nach Wissenschaftlichkeit! Standard-Fragebögen sind nicht zu empfehlen. Anonymität ist wichtig. Mitarbeiter können Führungsqualität am besten einschätzen. Mit 7 streitbaren Thesen skizziern wir, wie wir über das Instrument Führungsfeedback denken. Eingeflossen sind zahlreiche Projekterfahrungen, am eigenen Leib durchgeführte Führungsfeedbacks und Diskussionen mit geschätzten KollegInnen. Ich positioniere mich gegen das Mantra der…
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Konflikte und Konfliktkosten

Kürzlich berichtete mir eine Führungskraft von einem Konflikt in ihrem Team. Zwei Mitarbeiter würden überhaupt nicht mehr miteinander sprechen und Emails aneinander nur einsilbig, zeitverzögert oder gar nicht beantworten. Er selbst müsse permanent Postbote spielen zwischen den beiden, um die Leistungen seines Teams nach Außen (ausgerechnet Problemlösungen für IT-Anwender) nicht zu gefährden. Verständlicherweise war die Führungskraft ziemlich genervt von der Situation. Staunend hörte ich, dass die Situation vor zwei Jahren eskaliert sei und seither andauere. Wir kamen überein, dass ich ein Angebot über eine Konfliktbearbeitung erstelle. Im Kopf überschlug ich die jährlichen Konfliktkosten (mehr dazu hier):

  • 2 Mitarbeiterjahresgehälter * 10% für die verschwendete Arbeitszeit
  • 1 Teamleiterjahresgehalt * 5% für die Tätigkeit als Poststelle und die Bewältigung des damit verbundenen Ärgers
  • schlechte Entscheidungen und Empfehlungen  an die internen Kunden, die Nacharbeit und Fehler bei diesen produzieren und Zusatzarbeit für das Team erzeugen
  • Ausfalltage, die durch Stress bedingt sind.

Zwei Wochen nach unserem Gespräch telefonierten wir wieder. Verdutzt hörte ich, dass man den Konflikt mit eigenen, internen Mitteln angegangen sei und jetzt sei es wieder gut.

Habe ich mit meiner Mini-Intervention -  gezielten Fragen im ersten Gespräch - etwas in Bewegung gebracht? Oder redet sich hier jemand die Situation schön? Oder liegt hier der (verbreitete) Meinungsfall vor, dass Konflikte "eben zum Leben gehören" und deshalb nichts dagegen getan werden könne und brauche? Oder interpretiert da jemand die Kosten für externe Unterstützung als "zusätzlich",  ohne wahrzunehmen, dass der Konflikt selbst erhebliche Kosten verursacht?

Wundern über Besprechungen

Besprechungen sind effektiv, wenn eine Führungskraft sie leitet. Müsste man meinen in Anbetracht der Tatsache, dass Führungskräfte einen großen Teil ihrer Arbeitszeit damit verbringen. Wer wöchentlich mehrere Stunden in verschiedensten Besprechungen verbringt, sollte in Anbetracht dieses enormen Trainingseffektes ein hohes Niveau erreichen. Erstaunlich ist aber, dass in manchen Organisationen dieser Trainingseffekt offensichtlich verpufft.

Kürzlich habe ich eine Organisation erlebt, in der es schmerzfrei üblich war, mehrere oder viele Leute zu einer Besprechung einzuladen, ohne vorab klarzustellen worum es eigentlich geht. Aber jeder Geladene kam. Während solcher Besprechungen wurden dann oft Details intensiv und mit viel Zeitaufwand diskutiert, ohne dass die Teilnehmerrunde sich über ihre offensichtliche Zielunklarheit oder Terminrestriktionen verständigte.

Ich wundere mich, wenn in einer Diskussion wichtige Erkenntnisse, Vereinbarungen und Aufgaben nicht visualisiert werden, z.B. auf einem Flipchart. Varianten der späteren „das habe ich aber anders aufgefasst“-Schleifen kennt wahrscheinlich jeder. Ich wundere mich, wie manche Themen tabuisiert werden, zumal wenn der ursprüngliche Auslöser gar nicht mehr existiert. Ich wundere mich zu erfahren, wenn es üblich und möglich ist, als Teilnehmer absolut passiv zu bleiben. Ich erlebe, wie (auch nur gelegentliche) Feedbackrunden zum Abschluss einer Besprechung zu positiven Änderungen führen können. Und wundere mich, wenn solche Feedbackrunden in manchen Organisationen undenkbar sind oder „unbeliebt“. (Was erzählen die sich denn dann?) Ein Thema über das ich mich besonders und immer wieder wundere, sind Entscheidungen – wie sie zustande kommen, welche Qualität sie haben und wie sie verfolgt/umgesetzt werden. Dazu demnächst mehr.

Mein Resümee: Die Qualität von Besprechungen sagt im Regelfall viel aus über Leistungs- und Veränderungsfähigkeit einer Organisation.

Führungskräfte-Feedback

Führungskraft sein ist alles andere als ein Spiel mit Holzfiguren. Manchmal ist es wie ein Tanz auf der Rasierklinge. Einerseits muss ich permanent die Entwicklung meiner Mitarbeiter beobachten, muss Leistungen bewerten, Entscheidungen treffen, kritisieren und neu ausrichten. Andererseits weiß ich, dass Bewertungen schnell verletzen können, zweifle an der Lückenhaftigkeit meiner Informationen, ahne blinde Flecken. Ich möchte Demotivation vermeiden. Ich bin angewiesen auf die Zugänglichkeit und Reflexionsfähigkeit meiner Mitarbeiter. Ich muss Entscheidungen treffen, die im Moment vielleicht auf Unverständnis und Irritation treffen, im Nachhinein als richtig anerkannt werden...
Ich brauche Instrumente für den Austausch mit meinen Mitarbeitern, ein Feedback eben. Solche Instrumente sind Teamentwicklungsworkshops und Führungskräfte-Feedback. Eine Haltung wie „wir gehen offen miteinander um und besprechen kritische Dinge sofort“ ist ungeeignet (zumal solche Meinungen von Führungskräften sich leicht als Irrglaube erweisen).

Wir haben die Mini-Version eines Führungskräfte-Feedbacks zum Ausprobieren und Selbsterleben ins Web gestellt. Ich laden Sie, liebe Leser ein, sich das doch einmal anzusehen: www.123fuehrungskraeftefeedback.de !