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Schluss mit Brainstorming!

Brainstorming ist in weitverbreitete Methode für die Gruppenarbeit. Manchmal spricht die betreffende Gruppe von B. und manchmal nicht. Das m.E. am weit verbreitete Muster ist dieses: Eine Gruppe von Führungskräften / Mitarbeitern trifft sich in einem Meeting. Es gilt, eine Problemlösung zu erarbeiten oder den Umgang mit einem Thema. Sodann werden Ideen gesammelt,  notiert und (nicht immer) thematisch sortiert. Abschließend wird die Frage „Wer macht was?“ abgehandelt. Erkennt sich der geneigte Leser wieder?

Interessant ist, was NICHT passiert und was dieses Vorgehen verhindert. Wenn es kein Präzisieren, Zusammenfassen, Verdichten, Selektieren und Prioritäten setzen gibt, kommt die Gruppe gar nicht in Kontakt miteinander. Man muss einander gar nicht verstehen, kann Worthülserei geschehen lassen, weil der eigene Beitrag ja daneben gesetzt wird und keiner ihn wegdiskutieren darf. So entsteht ein scheinbarer Konsens – weil keiner den Anderen verstehen muss. So bleiben Managementsprachliche Wolkenwörter unhinterfragt stehen. Niemand ist zu argumentativer Präzision gezwungen, die ein gegenseitiges Verstehen unterstützen würde.

Auf diese Weise ist es kaum möglich (und, was die Sache besonders fatal macht: auch gar nicht notwendig), miteinander in der Diskussion um präzise Argumente / Erklärungen / Gewichtungen zu ringen, Vorschläge zu selektieren und abzuwählen, Zusammenhänge zu hinterfragen und zu verstehen, sich ein gemeinsames Bild von der Situation (dem Problem) zu erarbeiten. Oft entsteht ein positives Gefühl von Miteinander. Nur ist das eben eine Illusion, denn man hat sich (im übertragenen Sinne, nämlich mit seinen Gedanken und Argumenten) gar nicht berührt. Das Ergebnis ist ein Sammelsurium von allem. Was fehlt, ist eine Fokussierung auf erfolgversprechende Ansätze, die mit vorhandenen Ressourcen realistisch zu bewältigen sind.

Wenn eine Gruppe bzw. eine Organisation in Gruppendiskussionen so zu ihren Entscheidungen kommt, ist es kaum verwunderlich, dass bei der Umsetzung der Vorhaben / Veränderungsprojekte „Sand im Getriebe“ ist und die Frustration der Beteiligten wächst.

Wundern über Besprechungen

Besprechungen sind effektiv, wenn eine Führungskraft sie leitet. Müsste man meinen in Anbetracht der Tatsache, dass Führungskräfte einen großen Teil ihrer Arbeitszeit damit verbringen. Wer wöchentlich mehrere Stunden in verschiedensten Besprechungen verbringt, sollte in Anbetracht dieses enormen Trainingseffektes ein hohes Niveau erreichen. Erstaunlich ist aber, dass in manchen Organisationen dieser Trainingseffekt offensichtlich verpufft.

Kürzlich habe ich eine Organisation erlebt, in der es schmerzfrei üblich war, mehrere oder viele Leute zu einer Besprechung einzuladen, ohne vorab klarzustellen worum es eigentlich geht. Aber jeder Geladene kam. Während solcher Besprechungen wurden dann oft Details intensiv und mit viel Zeitaufwand diskutiert, ohne dass die Teilnehmerrunde sich über ihre offensichtliche Zielunklarheit oder Terminrestriktionen verständigte.

Ich wundere mich, wenn in einer Diskussion wichtige Erkenntnisse, Vereinbarungen und Aufgaben nicht visualisiert werden, z.B. auf einem Flipchart. Varianten der späteren „das habe ich aber anders aufgefasst“-Schleifen kennt wahrscheinlich jeder. Ich wundere mich, wie manche Themen tabuisiert werden, zumal wenn der ursprüngliche Auslöser gar nicht mehr existiert. Ich wundere mich zu erfahren, wenn es üblich und möglich ist, als Teilnehmer absolut passiv zu bleiben. Ich erlebe, wie (auch nur gelegentliche) Feedbackrunden zum Abschluss einer Besprechung zu positiven Änderungen führen können. Und wundere mich, wenn solche Feedbackrunden in manchen Organisationen undenkbar sind oder „unbeliebt“. (Was erzählen die sich denn dann?) Ein Thema über das ich mich besonders und immer wieder wundere, sind Entscheidungen – wie sie zustande kommen, welche Qualität sie haben und wie sie verfolgt/umgesetzt werden. Dazu demnächst mehr.

Mein Resümee: Die Qualität von Besprechungen sagt im Regelfall viel aus über Leistungs- und Veränderungsfähigkeit einer Organisation.

FC Bayern: Mehr desselben vs. Neuanfang

Die Bayern haben nun also alles verpasst… das Triple, das Double und am bittersten den Heimsieg im Champions-League-Finale. Jeder wohlmeinende Beobachter (zu denen ich mich zähle), ist gut beraten, den Bayern Zeit für Trauer und Analyse zu lassen (wollte ich auch). Die Verantwortlichen des FCB stellten jedoch umgehend klar: Die Bank ist zu schwach besetzt, über den Trainer wird nicht diskutiert, Punktum. Nicht gleich das Heil in einem Trainerwechsel zu suchen, macht sympathisch. Zumal Heynkes die seltene Fähigkeit der Divenintegration besitzt.

Die Ergänzung des Kaders mit guten Spielern, dürfte das Problem des FCB jedoch nicht nachhaltig ändern. Denn dies ist nur eine Form von „mehr desselben“, dh. ein altes Problem mit immer wieder denselben untauglichen Mitteln bewältigen zu wollen. Die Ursachen liegen viel tiefer, betreffen das System, dessen Erfolg sich eben gerade nicht als Summe der Qualitäten seiner Spieler ergibt. Relevant, und das zeigen gerade Teams wie Basel, Dortmund und Mönchengladbach, sind die Beziehungen zwischen den Systemelementen:
- eine klares Spielkonzept (bei Unternehmen nennt man das Mission), dessen Wirksamkeit nicht vom Ausfall einzelner Spieler abhängt
- die Fähigkeit, sich variabel auf das taktische System des Gegners einzustellen
- das von Intuition geprägt Zusammenspiel der Spieler.

Von einer solchen Denkweise ist der FCB weit entfernt. Das zeigt sich u.a. an Hoeneß´ rhetorischer Frage „Was kann ein Trainer dafür, dass der Spieler den Elfmeter an den Pfosten setzt?“. Für eine Analyse geeigneter sind Fragen wie: „Warum ist das Team zu einem schnellen Umschalten nach Balleroberung (welches Überzahlsituationen, freie Räume und Fehler des Gegners zwingen soll) schlichtweg nicht in der Lage?“ oder „ Weshalb agiert das Team, und insbesondere seine beiden Außenstürmer Ribery und Robben derart schematisch vorhersehbar, dass sich mittlerweile jeder halbwegs taktisch variable Gegner leicht darauf einstellt?“. Alle Probleme mit mangelhafter Qualität der Spieler (oder der Bank) zu begründen, ist eine Denkweise der Altvorderen. Unerklärlich ob der Tatsache, dass die Bayern mehrfach gegen Teams schlecht ausgesehen haben, die auf den Einzelpositionen weit weniger gut besetzt sind.

Ist eine Veränderung beim FCB möglich? Der DFB hat eine solche nach dem blamablen Ausscheiden bei der EM 2000 realisiert. Ein Beobachter meinte damals: „Ich habe im internationalen Vergleich die Entwicklung des deutschen Fußballs vorausgesehen. Die Spielweise war hilflos und deprimierend. Sie war nicht in der Lage aus der Defensive heraus, das Spiel aufzubauen. Mit dem heutigen Spiel ist der deutsche Fußball auf dem absoluten Tiefpunkt angekommen. Nun müssen weitgreifende Entscheidungen getroffen werde, um den deutschen Fußball wieder auf die Beine zu helfen.“ Der damalige Beobachter war: Jupp Heynkes.

Führungskräfte-Feedback

Führungskraft sein ist alles andere als ein Spiel mit Holzfiguren. Manchmal ist es wie ein Tanz auf der Rasierklinge. Einerseits muss ich permanent die Entwicklung meiner Mitarbeiter beobachten, muss Leistungen bewerten, Entscheidungen treffen, kritisieren und neu ausrichten. Andererseits weiß ich, dass Bewertungen schnell verletzen können, zweifle an der Lückenhaftigkeit meiner Informationen, ahne blinde Flecken. Ich möchte Demotivation vermeiden. Ich bin angewiesen auf die Zugänglichkeit und Reflexionsfähigkeit meiner Mitarbeiter. Ich muss Entscheidungen treffen, die im Moment vielleicht auf Unverständnis und Irritation treffen, im Nachhinein als richtig anerkannt werden...
Ich brauche Instrumente für den Austausch mit meinen Mitarbeitern, ein Feedback eben. Solche Instrumente sind Teamentwicklungsworkshops und Führungskräfte-Feedback. Eine Haltung wie „wir gehen offen miteinander um und besprechen kritische Dinge sofort“ ist ungeeignet (zumal solche Meinungen von Führungskräften sich leicht als Irrglaube erweisen).

Wir haben die Mini-Version eines Führungskräfte-Feedbacks zum Ausprobieren und Selbsterleben ins Web gestellt. Ich laden Sie, liebe Leser ein, sich das doch einmal anzusehen: www.123fuehrungskraeftefeedback.de !

Meetings

Bei meinen Beratungsprojekten habe ich häufig die Gelegenheit an Meetings teilzunehmen. Da kann man feine Beobachtungen machen. Und Fragen stellen, z.B.: Da gibt es Teilnehmer, die weder mit diskutieren, noch gefragt werden oder bei Entscheidungen sich wenigstens nonverbal äußern. Das scheint für alle Beteiligten o.k. zu sein. Warum sind diese Leute eigentlich dabei?
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