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Entscheidungsprozesse verändern

Kürzlich gestaltete ich eine Veränderungsprozess bei dem es um das Thema Entscheiden ging. Ein Geschäftsführer berichtete, er sei des permanenten Streits unter seinen Führungskräften leid, suche Änderung und Lösung. Auf Nachfrage entspann sich folgendes System: 4 Abteilungsleiter sind angebunden an 3 Geschäftsführer, sie müssen regelmäßig Beschlussvorlagen liefern. Häufig ist die Qualität der Beschlussvorlagen unzureichend, einzelne (der 4) Abteilungsleiter tragen Beschlussvorlagen nicht mit oder behindern die Umsetzung von Entscheidungen. Überlagert wurde das Ganze noch vom persönlichen Konflikt zweier Abteilungsleiter und der Nichtbereitschaft der Geschäftsführer, sich am weiteren Prozess zu beteiligen. Und - wie so oft - war der Konflikt bereits seit langem in der Welt. Eine „feine“ Situation… Veränderungsarbeit war also nur mit den Abteilungsleitern möglich.

Zum Vorgehen. In einer ersten Phase ging es darum, alle Beteiligten dazu zu bringen, ihren eigenen Anteil am Konflikt zu erkennen und zu akzeptieren, dass nicht „der Andere an allem Schuld trägt“. Daneben führte die (systemische) Frage „Wenn die Weigerung der Geschäftsführer, am Klärungsprozess teilzunehmen, ein Symptom ist: Wofür steht das dann?“ zu einem wichtigen Baustein im System. Die Qualität der Beschlussvorlagen war - aus Sicht der Geschäftsführer - unzureichend, weil sie oft intensive Diskussionen dazu hatten und sich schwer taten, konsensuale Entscheidungen zu treffen. Daher wünschten sie sich solche Beschlussvorlagen , dass es allen 3 Geschäftsführern leicht viel, ihnen zuzustimmen. Wieder so eine Problemverschiebung.

Im Veränderungsprozess arbeiteten wir mit Workshops und EInzel-Coachings an folgenden Themen:

  • die hinderlichen und förderlichn Kommunikationsmuster der 4 Abteilungsleiter sichtbar machen
  • einen Geschäftsprozess für Beschlussvorlagen und damit für Entscheidungen entwicklen und fixieren
  • die Rollen der an Beschlussvorlagen Beteiligten klären.

Heute ist zwar nicht alles besser, aber vieles hat sich entspannt und mit dem erlebten Veränderungsprozess haben einige dr beteiligten auch Kommunikationsmodell und eine Sprache, um kritische Situationen zu reflektieren.

 

Wie eine Besprechung ungünstige Entscheidungen liefert

Kürzlich erlebte ich eine Besprechung, bei der eine Entscheidung zu einem kniffligen Fall zu treffen war. In der Runde saßen mehr als 10 Leute. Der Fall hatte schon eine Geschichte; Konflikte und Verletzungen inklusive. Der Diskussionsleiter eröffnete. Einige Wortmeldungen  thematisierten Vergangenes („Wie konnte es sein, dass…?“) gewürzt mit Vorwürfen, Andere lieferten Gestaltungsvorschläge, Dritte wollten ihre Informationslücken schließen, Vierte die gegen sie erhobenen Vorwürfe „richtig stellen“, Fünfte... Irgendwann konnte oder wollte ich diesem Wirrwarr nicht mehr folgen. Offenbar sah der Diskussionsleiter seine Rolle darin, jeweils dem Nächsten das Rederecht zu erteilen und ansonsten auf Sortierungen zu verzichten. Schließlich wollte jemand einen konkreten Vorschlag abstimmen. Was dann auch erfolgte, zu erneuten Frustrationen und Verletzungen führte.

Ein „schöner“ Fall. Hier passierten gleich mehrere Dinge auf einmal…

  • Problemerkundung (Vergangenheit) und Lösungssuche (Zukunft) vermischen
  • Abstimmen ohne Selbstkontrolle, ob alle Argumente überhaupt betrachtet sind
  • Eine Entscheidung treffen, ohne vorab mehrere Optionen benannt und untersucht zu haben (Eine frühzeitige Abstimmung fördert die weit verbreitete Tendenz vieler Zeitgenossen, sich VOR der Diskussion auf eine Position festzulegen. - Ich frage mich dann immer, warum die Leute eigentlich diskutieren, wenn sie doch nicht ergebnisoffen sind. Dann können sie sich die Diskussionszeit einsparen.)
  • Eine Entscheidung treffen ohne deren Nebenwirkungen (Umsetzungsrisiken, neue Beziehungsbelastungen, zeitverzögert eintretende Wirkungen) zu erkunden.

Entscheiden durch Nichtentscheiden

In Besprechungen unserer Klienten fällt mir häufig ein erstaunlicher Umgang mit Entscheidungen auf. Dabei beobachte ich besonders häufig drei Fallen.

A. Die betreffende Gruppe achtet wenig auf Präzision und Abgrenzung bei dem, was sie beschließt. Dazu werden häufig Begriffe verwendet, unter denen nicht alle dasselbe verstehen.

B. Es bleibt unbesprochen und unbedacht, nach welchem Verfahren eigentlich entschieden wird. Hier eine unvollständige Auswahl: Machtwort des Ranghöchsten, gefühlte (als unabgefragte) Mehrheit, die Interpretation von Schweigen als Zustimmung, ...

C. Die für mich erstaunlichste Falle ist das Entscheiden durch Nichtentscheiden. Aus wohlgemeinten Gründen meint die Gruppe, noch nicht entscheiden zu können. Hierbei wird jedoch übersehen, dass dieses Nichtentscheiden eine klare Entscheidung für den Status quo ist. Und der kann finanzielle Verluste oder genau die Probleme fortschreiben, die eine (neue) Entscheidung erst notwendig machten. Ein erlebtes Beispiel: Ein Geschäftsbereich generiert monatlich 80.000 € Verlust. Dem Entscheiderkreis ist klar, in welche Richtung die Veränderung zielt. Mit der Begründung, dass zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht alle Personalfragen geklärt sind, wird die Entscheidung vertagt auf das nächste reguläre Meeting. Diese findet in einem Monat statt.

Sicher gibt es noch eine ganze Reihe weiterer Fallen. Einige davon beruhen auf psychologisch beschriebenen Effekten. Ich frage mich, ob es sich lohnen würde, alle diese "Fallen" einmal zusammen zu tragen.