Schlagwort-Archive: Entscheiden

Sieben Thesen zum Führungsfeedback

Weg mit der plakativen Forderung nach Wissenschaftlichkeit! Standard-Fragebögen sind nicht zu empfehlen. Anonymität ist wichtig. Mitarbeiter können Führungsqualität am besten einschätzen. Mit 7 streitbaren Thesen skizziern wir, wie wir über das Instrument Führungsfeedback denken. Eingeflossen sind zahlreiche Projekterfahrungen, am eigenen Leib durchgeführte Führungsfeedbacks und Diskussionen mit geschätzten KollegInnen. Ich positioniere mich gegen das Mantra der…
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Entscheidungen in partizipativen Veränderungsprozessen

Organisationen die Veränderungsprozesse partizipativ (beteiligungsorientiert) durchführen, stehen regelmäßig vor der Frage, wie dabei die erforderlichen Entscheidungen getroffen werden können. Vor allem natürlich vor dem Hintergrund, dass diese Entscheidungen auch durchsetzbar sein sollen und nicht in den Gegenwind massiven Widerstandes geraten oder gar scheitern sollen. Hierzu ein paar Erfahrungen zum Vorgehen. Nicht betrachtet werden hier Situationen,…
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Entscheiden durch Nichtentscheiden

In Besprechungen unserer Klienten fällt mir häufig ein erstaunlicher Umgang mit Entscheidungen auf. Dabei beobachte ich besonders häufig drei Fallen.

A. Die Gruppe achtet wenig auf Präzision und Abgrenzung bei dem, was sie beschließt. Häufi wird das Missverstehen noch durch die Verwendung  unterschiedlich interpretierter Begriffe / Formulierungen verstärkt.

B. Es bleibt unbesprochen und unbedacht, nach welchem Verfahren eigentlich entschieden wird. Hier eine unvollständige Auswahl: Machtwort des Ranghöchsten, gefühlte (als unabgefragte) Mehrheit, die Interpretation von Schweigen als Zustimmung, …

C. Die für mich erstaunlichste Falle ist das Entscheiden durch Nichtentscheiden. Aus wohlgemeinten Gründen meint die Gruppe, noch nicht entscheiden zu können. Hierbei wird jedoch übersehen, dass dieses Nichtentscheiden eine klare Entscheidung für den Status quo ist. Und der kann finanzielle Verluste oder genau die Probleme fortschreiben, die eine (neue) Entscheidung erst notwendig machten. Ein erlebtes Beispiel: Ein Geschäftsbereich generiert monatlich 80.000 € Verlust. Dem Entscheiderkreis ist klar, in welche Richtung die Veränderung zielt. Mit der Begründung, dass zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht alle Personalfragen geklärt sind, wird die Entscheidung vertagt auf das nächste reguläre Meeting. Diese findet in einem Monat statt.

Sicher gibt es noch eine ganze Reihe weiterer Fallen. Einige davon beruhen auf psychologisch beschriebenen Effekten. Ich frage mich, ob es sich lohnen würde, alle diese “Fallen” einmal zusammen zu tragen.

3 Führungsprinzipien

Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten Führungsprinzipien? Diese Frage stellte ein bloggender Kollege, Bernd Geropp, mehreren Kollegen.  Gern will ich mein Nachdenken hinzufügen. Mehr dazu hier.

Die Kurzform:

  1. Eine Führungskraft ist primus inter pares.
  2. Sie trifft Entscheidungen oder legt fest, wer diese nach welchem Verfahren trifft.
  3. Sie kommuniziert gewaltfrei.

Die Langform:

  • Ad 1. Das uralte Führungsprinzip des primus inter pares basiert auf der Grundidee, dass eine Person in einem bestimmten Kontext die Führungsrolle über eine Gruppe hat. In dem betreffenden Kontext ist diese Person Experte und anerkannte Autorität. In anderen Kontexten ist diese Person NICHT in der Führungsrolle, jedenfalls nicht automatisch. Das findet sich analog im Rollenverständnis unseres modernen Prozessmanagement wieder ebenso wie im heute verbreiteten Selbstverständnis, dass eine Führungskraft ihren Mitarbeitern fachlich nicht mehr überlegen sein muss.
  • Ad 2. Was würde eigentlich fehlen, wenn es keine Führungskräfte gäbe? In basisdemokratisch ausgerichteten Organisationen lässt sich das leicht beobachten. Sie brauchen sehr viel Zeit, um Entscheidungen zu treffen. Diese Entscheidungen sind dann jedoch gut legitimiert und akzeptiert. Zuweilen entstehen so auch Querdenk-Lösungen, also Lösungen, die mit den bisherigen Denkmustern brechen. Sind schnelle Entscheidungen gefragt, sollte eine Führungskraft rasch entscheiden. Geht es um Entscheidungen, die auf neuartige Lösungen hinaus laufen, dann ist die Führungskraft gut beraten, vom „ich entscheide und zwar jetzt“ abzuweichen und eine Gruppe einzubeziehen nach einem geeigneten Entscheidungsverfahren. Eine wirklich gute Führungskraft wird sich im Alltag weise zwischen beiden Optionen bewegen.
  • Ad 3. Eine gute Führungskraft kommuniziert – bewußt oder unbewußt – nach Prinzipien der Gewaltfreien Kommunikation. D.h. ihr sind Dinge wie Gefühle, Empathie, meine/Deine Bedürfnisse, Trennung von Beobachtung und Bewertung nicht fremd, was zu achtsamer und effektiver Kommunikation führt.

Jogi Löw und die Kapitänsfrage

Eine Frage bewegt die Nation der Bundestrainer: Wer ist der richtige Kapitän, Lahm oder Ballack? Und: Warum zögert Jogi Löw die Entscheidung hinaus, ist das ein Zeichen von Sturheit oder Entscheidungsschwäche?

Neben Meinungsäußerungen zahlreicher vermeintlicher und tatsächlicher Experten, war kürzlich im Handelsblatt eine durchaus fundierte Argumentation, basierend auf einer Befragung von Personalberatern zu lesen. Im Kern lief diese Argumentation darauf hinaus, dass die Zeit der autoritären Führung in der Nationalmannschaft mit der WM vorbei sei und – weil er genau diesen Führungsstil verkörpere – Ballacks Kapitänsära ebenfalls. (Der Artikel zum Nachlesen findet sich hier: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/strategie/kapitaens-debatte-personalberater-haetten-ballack-entmachtet;2646271).
Jogi Löw hat in den vergangenen Jahren mehrfach bewiesen, dass er ein ausgezeichneter Personal- und Organisationsentwickler ist. Bevor man ihn belehrt, sollte also die Frage stehen, was in dieser Situation von ihm zu lernen ist. Mir fallen dazu ein:

  1. Entscheidungen werden erst dann gefällt, wenn sich die zu lösende Frage tatsächlich stellt (hier in Gestalt eines wieder auf hohem Niveau spielenden Ballack), alles andere ist Ablenkung.
  2. Bevor eine Führungskraft nicht das Gegenteil bewiesen hat, sollte das Vertrauen stehen, dass diese durchaus in der Lage ist, sich neuen Situationen und Konstellationen anzupassen (was Ballack in der Vergangenheit ja durchaus bewiesen hat).
  3. Der Respekt vor dem Verletzungsdrama eines Sportlers (Ballack ist in einem Alter, in dem ein Comeback nach schwerer Verletzung äußerst schwierig ist) gebietet es, auf solcherart Entscheidungen zu verzichten.
  4. Es ist absurd, einerseits auf das Ende des autoritären Führungsstils zu verweisen, andererseits und gleichzeitig zu übersehen, dass Jogi Löw genau aus diesem Grunde der Kapitänsfrage nur noch eine untergeordnete Bedeutung beimisst.

Wie sähen unsere Medien und Organisationen aus, wenn wir ab sofort Andere weniger belehren, sondern mehr nach den Gründen Ihres Tun und Lassens forschen?

Wie eine Besprechung ungünstige Entscheidungen liefert

Oder: Was passiert, wenn sich Problemerkundung und Lösungssuche vermischen.

Kürzlich erlebte ich eine Besprechung, bei der eine Entscheidung zu einem kniffligen Fall zu treffen war. In der Runde saßen mehr als 10 Leute. Der Fall hatte schon eine Geschichte; Konflikte und Verletzungen inklusive. Der Diskussionsleiter eröffnete. Einige Wortmeldungen  thematisierten Vergangenes („Wie konnte es sein, dass…?“) gewürzt mit Vorwürfen, Andere lieferten Gestaltungsvorschläge, Dritte wollten ihre Informationslücken schließen, Vierte die gegen sie erhobenen Vorwürfe „richtig stellen“, Fünfte… Irgendwann konnte oder wollte ich diesem Wirrwarr nicht mehr folgen. Offenbar sah der Diskussionsleiter seine Rolle darin, jeweils dem Nächsten das Rederecht zu erteilen und ansonsten auf Sortierungen zu verzichten. Schließlich wollte jemand einen konkreten Vorschlag abstimmen. Was dann auch erfolgte, zu erneuten Frustrationen und Verletzungen führte.

Ein „schöner“ Fall. Hier passierten gleich mehrere Dinge auf einmal…

  • Problemerkundung (Vergangenheit) und Lösungssuche (Zukunft) vermischen
  • Abstimmen ohne Selbstkontrolle, ob alle Argumente überhaupt betrachtet sind
  • Eine Entscheidung treffen, ohne vorab mehrere Optionen benannt und untersucht zu haben (Eine frühzeitige Abstimmung fördert die weit verbreitete Tendenz vieler Zeitgenossen, sich VOR der Diskussion auf eine Position festzulegen. – Ich frage mich dann immer, warum die Leute eigentlich diskutieren, wenn sie doch nicht ergebnisoffen sind. Dann können sie sich die Diskussionszeit einsparen.)
  • Eine Entscheidung treffen ohne deren Nebenwirkungen (Umsetzungsrisiken, neue Beziehungsbelastungen, zeitverzögert eintretende Wirkungen) zu erkunden.